去年10月的某一天，开发一部经理甲来到我的办公室，就部门员工管理的问题征询人力资源部的意见。

    甲所管理的部门有3个软件产品项目组，每个项目组均按照项目经理、系统分析员、设计员、程序员和测试员的人员结构组织进行产品项目开发。去年下半年以来，甲不断接到项目经理反映，同级别的设计员或程序员在工作中对个人技术情况较为封闭，大家都不愿意将好的设计和编程经验拿出了分享，这样既不利于整个团队的提高，同时个别人员如出现流失，将对整个项目带来很大的危害和影响。甲于是让各项目经理将员工需要学习的内容进行了整理，其中可以安排由员工讲解的内容从各项目组中抽调技术水平较高的员工进行公开授课，希望通过内部培训的方式加强技术交流，并提高员工的素质和工作能力。但这次部门内部的系列培训活动收效甚微，主要原因是进行授课的人员态度不积极，要么不愿意授课、要么采取敷衍的方式“点到为止”，被培训的员工对此意见很大，反映这种培训纯粹浪费时间，根本没有效果。

    甲对此十分烦恼，如何才能让这些水平较高的员工把自己的技能和知识“贡献”出来呢？

    二、解决方案

    围绕开发一部的情况和问题，我组织人力资源部的人员进行了讨论。首先大家在讨论主题上取得了一致，那就是“如何打破企业内部的‘知识壁垒’”。讨论采取“头脑风暴”的形式进行，大家各抒己见，提出以下一些方案。

    1. 培训：由人力资源部负责再次组织进行培训。对培训的内容和需求进行明确界定；要求培训师进行试讲，对不合格的培训师取消培训资格；培训效果由参加培训的人员填写调查表进行评估；培训效果好的人员给予奖励，培训效果差的人员给予处罚等。

    2. 日常工作交流：从日常管理入手，鼓励大家将好的经验和技巧及时地共享出来，通过写技术文档和工作日志等形式来积累。写得好的文档给所有人共享，大家可以进行评论和交流。

    3. 技术委员会：建立技术委员会，将技术水平高的人员吸收进来并“委以重任”。给予技术委员会专项资金，由技术委员会组织所有开发人员定期进行学术交流和撰写论文等活动，然后对论文进行评比，好的论文进行重奖，同时在公司内大力宣传，形成较好的引导和鼓励作用。

    4. 岗位和工作轮换：在不影响工作的情况下，对人员岗位进行轮换，从而加强内部的技术沟通和交流。

    5. 教练方式：让老员工带新员工，技术高的员工带技术低的员工，新员工技术水平提高和工作情况也作为老员工的考评指标之一。

    面对上面这些方案，我陷入了沉思：如何取舍较为合适呢？

    各方案的比较和分析：

    综合以上方案的优缺点，按照常规的HR工作方式无法解决开发一部的问题，面对这个问题我们需要进行HR工作和思路创新。联想到前期人力资源部组织进行的关于知识管理的学习和研讨，一个在开发一部试行初步知识管理的方案在我头脑中逐步清晰和浮现出来：