对上下级关系的误解

 

    人们往往把与我们刚才提及的故事类似的故事抛到脑后，认为那只不过是性格冲突的实例。因为两个人有时可能由于心理或性格的原因无法一起工作。这可能是一种贴切的解释。但更常见的情况是，我们发现性格冲突只是问题的一部分——有时甚至只是很小的一部分。

 

    邦尼威不仅性格不同于吉本斯，他还在上司与下属的关系上做出或持有不现实的假定和期望。具体地说，他没有意识到自己与吉本斯的关系包含着两个易犯错误的人之间的相互依赖性。如果意识不到这一点，经理通常会逃避处理自己和上司关系的责任，或者不能有效地进行处理。

 

    一些员工的行为似乎表明上司对他们的依赖并不很强。他们没有看到为了有效地完成工作，上司多么需要他们的帮助与合作。这些员工拒绝承认自己的行为可能给上司造成严重的伤害，也拒绝承认上司需要来自他们的合作，支持和信任。

 

    一些员工认为自己不太依赖上司。他们把自己需要从上司那里得到帮助和信息以便出色地完成工作这一事实掩饰起来。当经理的工作和决定影响到公司其它部门时，这种肤浅观点的破怀性尤为可怕，邦尼威的例子就足以说明问题。经理的顶头上司在以下几方面都可以发挥关键性作用：把经理与公司其余的人联系起来，确保这位经理优先考虑的事情与公司的需要保持一致，保证经理出色完成任务所需要的各种资源。可是有些经理认为自己已经可以自给自足，不需要那些只有上司才能够提供的决定性信息和资源。

 

    许多类似邦尼威的经理想当然地认为上司会魔术般地知道下属需要什么样的信息或援助，并提供给他们。当然，一些上司很擅长以这种方式关心下属。但是，对经理而言，期待所有上司都这样可以说既危险又不现实。对经理而言，更合理的期望是相信从上司那里可以得到适度的帮助。毕竟，上司也是人。大多数卓有成效的经理接受了这一事实，并为自己的事业和发展承担起了基本的责任。他们坚持认为应当主动寻找完成一项工作所需的信息和帮助，而不是消极地等待上司来提供。

 

    鉴于前面的论述，在我们看来，对容易犯错误的人之间相互依赖的情形进行控制要求具备以下几点：

 

    1.对他人和自己有充分的认识，特别是在优势、弱点、工作风格和需要等方面。 

 

    2.运用这些信息来形成并驾驭一种健康的工作关系。这种关系既与员工的工作风格相匹配，又与他们的资源相匹配，以相互期望为特征，并能满足另一方的大部分需求。我们发现卓有成效的经理们在工作中都做到了这几方面的结合。

 

    理解上司

 

    管理上司要求对上司及其所处的环境有良好的把握，同时也要对自己的情况有所了解。所有的经理在某种程度上都做到了这一点，但许多人还做得不够彻底。

 

    至少，你需要理解上司的目标和压力以及他或她的优势和弱点。上司的组织目标和个人目标分别是什么？他或她的压力是什么？尤其是，那些来自他或她的上司及同一级别的同事的压力有哪些？上司有哪些长处和短处？你的上司喜欢以什么样的方式获取信息，备忘录、正式会议还是电话？他或她是喜欢在冲突中获得发展还是习惯于努力使冲突最小化？

 

    如果不具备上述信息，经理在与上司打交道时可能就会很盲目，而一些不必要的冲突、误解和问题也就无法避免了。