在我们研究的一个案例中，一位绩效优秀的一流营销经理受聘于一家公司任副总裁，"试图解决营销和销售问题"。这个公司出现了资金上的困难，并且最近刚被一家更大的公司收购。公司总裁急于改变这种状况，他让这位新上任的市场营销副总裁放手去干——至少起初是这样。在以往经验的基础上，新任副总裁作出了正确的诊断：公司需要更大的市场份额，而为了实现这一点，需要强大的产品管理。在这一逻辑的指导下，他作出了许多旨在增加大额业务的定价决策。

 

    然而，当利润率下降、财务状况并未得到改善时，总裁开始对新任副总裁施加压力。由于副总裁相信随着公司重新获得市场份额，形势将最终自动扭转，他顶住了压力。

 

    第二季度结束时，利润仍然没有增加。这时候，总裁直接对所有定价决策进行控制，并为所有项目都制定了固定的利润水平而不去考虑销售点量。新任副总裁开始发现自己已被总裁排斥，他们的关系也恶化了。实际上，副总裁认为总裁的行为非常怪诞。不幸的是，总裁的新定价计划也不能增加利润。到第四季度结束时，总裁和副总裁都被炒了鱿鱼。

 

    直到后来为时已晚时，新任副总裁才明白改进营销状况和销售只是总裁的目标之一，让公司的利润迅速增加才是他最为迫切的目标。

 

    新任副总裁当时不知道的另一个情况是：他的老板为了个人和公司的原因都不得不以这一短期目标为首要任务。总裁是在母公司内进行收购这一主张的竭力倡导者，他的个人可信度已经岌岌可危。

 

    副总裁犯了三个根本性的错误。他只看到了所获信息的表面价值，他在没有任何信息来源的领域作出了假设，并且从未积极尝试去澄清上司的目标到底是什么，而最后这个错误的破坏性最大。因此，他最终采取的措施实际上与总裁优先考虑的问题和目标出现了分歧。

 

    能够有成效地同上司一起工作的经理不会这样行事。他们寻找上司的目标、面临的问题和压力方面的信息。他们注意寻找机会向上司及其周围的人发问，以验证他们的假设是否正确。他们从上司的行为中寻找线索。虽然在刚开始与新上司一起工作时经理们必须这样做，但许多有成效的经理能够长期坚持如此，因为他们意识到优先考虑的问题和关注的焦点是在不断改变的。

 

    保持对上司工作风格的关注具有决定性意义，对新上任的上司尤其如此。例如，一位注重条理化、正规化的新总裁取代了其不拘礼节、依靠直觉判断事物的前任。新任总裁在得到了书面报告时工作最有效，他也更喜欢有固定议程安排的正式会议。

 

    他手下的一位部门经理意识到了这种需要，于是他与新任总裁一起工作，以了解总裁需要哪种类型的信息和报告及其频率如何。这位经理坚持认为有必要在讨论之前呈交背景资料信息和简要日程安排。他发现在做了这些准备后，会议开得很成功。另一个有趣的发现是，在充分准备的情况下，新上司在头脑风暴讨论过程中比其不拘礼节、依靠直觉进行判断的前任要有效率得多。

 

    相反，另一位部门经理从未完全理解新上司的工作风格与其前任有何不同。就他感觉到的程度而言，新上司控制得太多。因此，他很少向新任总裁提供会议所需的背景信息，而总裁在与这位经理开会时也从未有准备充分的感觉。事实上，在他们开会时，总裁感到这些会议既令人沮丧又无效率，而这位下属经常发现自己会被总裁问一些没有丝毫准备的问题。最后，这位部门经理辞了职。

 

    上面描述的两位部门经理的差异在很大程度上并不在能力或者适应性上，只不过其中一位在对上司的工作风格及其需要的理解上比另一位更敏感而已。