上司只是上下级关系中的一半。你自己则是另一半，也是你能够更多地直接控制的一半。构筑有效的工作关系要求你了解自己的需要、实力和弱点，以及个人风格。

 

    你并不需要改变自己的基本性格，也不需要改变上司的基本性格。然而，你可以对妨碍或有助于同上司一起工作的因素有一个清醒的认识。在这种意识的指导下，采取相应措施使上下级关系更有效。

 

    例如在我们观察的一个案例中，一位经理跟他的上司在意见不和的时候总会陷入困境。上司的典型反应是坚持其立场、夸大其观点。经理的反应是不断加强自己的观点、强化自己争论的力度。在这种做法下，他把自己的愤怒引向对上司所作假设中的逻辑错误的强烈攻击上。他的上司则更是毫不动摇地固守自己最初的立场。可以预料，这种不断升级的循环会导致下属在可能的条件下尽量回避任何与上司存在冲突的话题。

 

    在与平级的同事讨论这一问题时，这位经理发现他对上司的反应代表了他对反对意见的惯常反应——但有一点差别。他的反应可以压倒他的同事，但在上司身上却行不通。由于他尝试就这个问题与上司进行讨论未获成功，他得出了结论：改变这种局面的唯一途径就是与自己的本能反应作斗争。当他和上司陷入僵局时，他会控制自己的不耐烦情绪，建议暂停讨论、好好思考一下再碰面。通常在重新开始讨论时，他们已经化解了分歧并且能够更好地进行磋商。

 

    自我意识达到这一水平并据此行事的确很困难，但也不是不可能。例如，一位年轻的经理通过反思自己以往的经验，认识到自己不太善于应付涉及到员工困难的和情绪化的问题。因为他不喜欢这类问题，并且意识到自己对这些问题的本能反应很少正确过，所以他养成了这样一种习惯：当这类问题出现时，与上司一起检查问题的根源。他们的讨论总是会涉及到这位经理从未考虑过的想法和方式。在许多情况下，他们都能够找出上司可以提供帮助的具体措施。

 

    虽然上下级是一种相互依赖的关系，但在通常情况下，下属对上司的依赖强于上司对下属的依赖。当下属的行为或选择受到上司决定的限制时，下属在某种程度上感到受挫是不可避免的，有时甚至是某种程度的愤怒。这是生活中经常发生的现象，经常发生在上下级关系当中。经理处理这些挫折的方式在很大程度上取决于他或她对掌权人物的依赖倾向。

 

    在这种情况下，一些员工的本能反应是怨恨上司的权威并抗议上司的决定。有时候，人们会使冲突升级到超过合理限度的地步。视上司为敌人的这类经理通常在自己也未察觉的情况下与上司为了争吵而争吵。下级在受到约束时的反应通常很强烈，有时甚至很冲动。他或她认为上司利用其职权成了自己前进中的障碍——一个应该回避、忍受的障碍。

 

    心理学家把这一类型的反应称为反依赖行为。尽管对大多数上司来说，反依赖的下属很难对付，而且通常他们过去与上司的关系也会很紧张，但这类经理与具有支配和独裁倾向的上司共事会产生更多问题。当经理按照自己的消极感受行事时——往往是采用一种微妙和非语言的方式——上司有时候的确成为了敌人。上司在感觉到下属暗藏的敌意后，将不再信任下属本人及其作出的判断，这样上司的行为将更加不公开。

 

    拥有这种倾向的经理对他或她的下属来说往往是个称职的经理。他们经常会专门去为下属寻求支持，并且会毫不犹豫地为下属据理力争。

 

    另一个极端的经理在知道上司作出欠妥的决定时，会忍气吞声、非常恭顺地行事。即使在上司欢迎提出不同意见或者只要有更多的信息上司就能很快更改决定的情况下，他们也同样如此。由于经理们与目前的具体状况无关，他们的反应与反依赖型的经理们一样