相容的工作风格。与上司之间良好的工作关系能够容纳工作风格上的差异，这一点尤为重要。例如，在我们的研究中有这样一种情况：一位经理（他与上司保持着相当不错的关系）意识到上司在开会时常常显得漫不经心，有时甚至鲁莽唐突。这位下属的工作风格倾向于跳跃性和探索性，他经常偏离讨论的题目，转而论述背景因素，从另外的角度看问题等等。他的上司更喜欢用最少量的背景细节来讨论问题，因此当下属偏离当前正在解决的问题时，他变得不耐烦并且注意力分散。

 

    看到这一风格上的差异，这位经理在同上司开会时变得更加精炼和直接。为了帮助自己做到这一点，每次开会前他都会列出简短的会议议程作为指南。当他认为需要说些题外话的时候，他会说明原因。他风格上的微小改变使会议更有效率，也使上司和自己的沮丧感都大为降低。

 

    下属可以依据上司偏爱的接收信息的方式来调整自己的工作风格。彼得·德鲁克（Peter Drucker）把上司分为"倾听型"和"阅读型"。一些上司喜欢以报告形式获取信息，因为他们可以阅读并研究这些信息；另一些上司在听取口头信息和报告时工作更有效，因为在这种方式下他们可以随时提问。正如德鲁克所指出的那样，其暗含的意思显而易见。如果你的上司是倾听型的，你应当面对面地向他或她作简要介绍，随后附上备忘录；如果你的上司是阅读型的，你应当以备忘录或报告的形式概括所有重要事项或提议，然后再讨论它们。

 
    根据上司的决策制定方式，还可以作出其它的调整。有些上司喜欢在问题出现时参与到决策和问题中。他们属于高度参与型的经理，喜欢时刻关注公司的经营情况。如果你能专门就某一问题与他们进行实质性探讨，通常他们的（以及你自己的）需要将得到最大的满足。有参与需要的上司总会以这样或那样的方式参与进来，因此，主动把他们纳入工作会带来诸多好处。另一些上司更喜欢授权——他们本人不想参与进去，他们期望下级向自己汇报重大问题，并了解发生了哪些大的变化。

    创建融洽的上下级关系还涉及到取长补短。我们研究过这样一位经理：由于他知道自己的上司——工程部副总裁——不太善于掌握员工的问题，这位经理坚持认为自己能完成这项工作。这个决定意味着极大的风险：工程师和技师都是工会会员，公司的经营建立在客户合同的基础上，而且公司最近刚遭遇了一次严重的罢工。

 

    为了确保避免潜在问题的出现，这位经理同日程安排部门、人事办公室以及他的上司进行密切的合作。他还拟定了一种非正式安排，通过这种安排，他的上司可以跟他一起在人事和分配政策实施前对设想的变化进行审查。上司非常重视他的建议，夸奖他既改进了本部门的工作情况，又改善了劳资关系。

 

    相互间的期望。如果下属被动地设想上司的期望是什么，那么他们注定会碰到麻烦。当然，有一些上司会非常清晰、详细地阐明他们的期望，但是大多数上司并不能如此。虽然许多公司都建立了为交流期望提供条件的制度（诸如计划程序、职业计划评估、以及绩效评估），但是这些制度从未达到圆满的效果，同时，在两次评估之间，期望必然会发生改变。

 

    最后，找出上司的期望这一重担就落到了下属身上。上司的期望可能很广泛（例如上司希望了解的问题的种类以及通报的时间），也可能很具体（例如某个特定项目应该何时完成，以及此间上司需要何种信息）。