要让一位含糊其辞或含蓄的上司表达出他的期望可能很困难。但工作得力的经理总能找出获取这些信息的方法。一些经理会拟订一个涉及工作主要方面的详细备忘录，并把它呈交给上司以征求同意。随后他同上司进行一次面对面的讨论，考察备忘录中的所有事项。这样的讨论通常会使上司所有的期望都显露出来。

 

    其他一些卓有成效的经理通过持续地发起关于"优良的管理"和"我们的目标"等一系列非正式讨论来应对含糊其辞的上司。另外一些经理通过曾经为上司工作过的人以及正式的计划系统等渠道更为间接地发现有用信息，因为在正式的计划系统中，上司要向他自己的上级做出承诺。当然，无论选择哪种方法，都必须以理解上司的工作风格为基础。

 

    形成一套可行的相互期望也要求你把自己的期望传达给上司，确定它们是否可行，并向上司施加影响，使他接受对你来说很重要的那些期望。如果上司是超常发挥的人，那么影响上司并使之重视你的期望就显得尤为重要。这类上司常常会设定不现实的高标准，需要对之进行调整以期与现实保持一致。

 

    信息流。在下属正在干什么这一问题上究竟需要知道多少信息，不同的上司之间存在着巨大的差别。它取决于上司的工作风格、所处的环境以及对下属的信心。然而，上司需要的信息往往多于下属自发提供的信息，下属也往往认为上司知道的东西要比自己多得多。卓有成效的经理们承认自己可能过低地估计了上司需要知道的信息，并在此过程中寻找各种方法，以适合上司风格的方式使他们了解信息。

 

    如果上司不喜欢听到问题，那么处理向上的信息流就变得特别困难。尽管许多人都会否认这一点，但是上司常常会表现出他们只想听道好消息的特征。当有人告诉他们某一问题时，他们显得极为不高兴——通常他们不会在语言上表达出来。他们甚至可能对那些从不向他们提出问题的下级评价更高，而置个人绩效于不顾。

 

    然而，为了公司、上司和下级的利益，上级既需要知道成功，也需要了解失败。有一些下属在面对只听好消息的上司的时候，通过寻觅间接途径使必不可少的消息传达到上司耳朵里，比如通过管理信息系统。另一些下属则确保潜在的问题及时地得到传达，不管这些问题是以意外惊喜还是以坏消息的形式出现。

 

    可靠性和诚实。对上司来说，如果他的下属无法让他信赖，其工作也让他无法信任，那么没有什么比这更能让这位上司丧失力量了。几乎没有人会故意让人觉得自己不可信赖，然而许多经理一不留神就给人留下了这样的印象，这源于他们对上司优先考虑的问题的疏忽或不确定。做出一个乐观的交货日期承诺在短期内可能会赢得上司的欢心，但一旦不能兑现，则可能成为不愉快的源泉。让上司信赖一次又一次超越最后期限的下属是很困难的。正如一位总裁（在描述一位下属时）所说的那样："我宁愿他更稳定可靠，哪怕他没有带来那么多的巨大成功——至少我可以信赖他。"

 

    同样，许多经理也不是故意欺骗自己的上司。但是，掩盖事实真相、故意降低问题的重要性是很容易的事情。目前的担心常常成为将来令人吃惊的问题。如果上司不能从下级那里获取相当精确的材料，那么他几乎不可能有效地工作。由于不诚实会破坏可信度，它也许是下属可能具有的最令人烦恼的品质。如果缺乏基本程度的信任，上司认为有必要对下属做出的所有决定进行检查，这将导致授权变得很困难。

 

    充分利用时间和资源。在时间、能量和影响力的积累上，你的上司可能与你一样有限。你提出的每个要求都会消耗掉这些资源中的一部分。因此，有选择地利用这些资源不失为一种明智的作法。这听起来似乎浅显易懂，但是许多经理在一些相对不重要的事情上消耗了上司的时间（以及他们自己的可靠性）。