但实际情况是企业进行组织结构调整的时候，经常会遇到绕不开因人设岗这个限制。为什么呢？理论上讲，如果企业知道自己要做的所有事情，那么只需要把每个事情交待给合适的人去做就可以了。然而通常情况下，组织不可能架构出自己所有要做的事情，这些事情中有些是不确定的，有些是未知的。这个时候企业对这类事情的期待自然就落在了具体的执行个体上，没有岗位说明，只有一个期待结果。岗位内事情不明确，所以无所谓具体的岗，该个体什么样了，该岗位也就什么样了。

　　显然，像这样因人设岗的岗位有一定的特性。

　　特性一，岗位与组织某个发展阶段相关。如开篇所言，组织的诞生来源于特定的人和特定的事儿，是先有了事情还是先有了人根本分不清楚，总之，是这样一些人和一些这样的事情为了一个目标存在着。此时先因某人的加入，再为某人找到相应岗位的情况比较突出，随着企业规模的变化，有些岗位开始人岗分离，也就是我们常说的合适的人去做合适的事儿，岗位划分比较清晰，岗位上配置的人也相对明确。然而有些岗位是不可能与岗位上的人剥离，只要这个个体存在组织中，就需要与此相配的岗。并且这个人无论走到组织的哪一个角落，这个岗就要带到相应的地方，也就是岗随人走。这个时间或长或短，直至组织发展到某个阶段为止。

　　特性二，岗位标准化程度低。这类岗位的根本职责可以描述，但具体任务无法明确。这样的岗位对相应职责到底会有多大的输出没有定式。比如企业里的高层，或者新项目的负责人等。这种带有很强未来不确定的岗位，其岗位带给企业的价值与具体的人息息相关，而像一些新项目或者企业新方向的尝试往往都是与具体的个体有关，而不能靠对岗位的制定及要求达到预期的效果。

　　特性三，岗位所需要特定资源程度高。这种情况比较好理解，因某个阶段的特殊需要寻找到某个具备特殊资源的个体，并为了让这个带有特殊资源的个体在企业中正常发挥作用，设计一个相应的岗位纳入企业运转系统中。如公关、外事等岗位。

　　如果把人作为一种资源来看，人本身创造价值的能力是一种资源，人的经历以及社会关系也是一种资源。后者这种资源的个体化性质比较明显，所以企业此时的岗必然与人发生捆绑，也就是岗因人在，人在岗在。

　　由此想来，组织结构中因人设岗是可以理解的事情。不管是先有岗，再有人，还是先有人，再有岗，目的只有一个：即实现组织目标。但这不表明组织结构设置中因人设岗要大行其道，反而更应强调在组织管理中局部效益要服从整体效率的基本思想，毕竟组织的运行效果在某一时点上只会有一个结果。与此同时，企业管理者在日常管理中对因人设岗应该保持一个客观辩证的心态。