| 关于BPR的六个认识误区 |
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2008-5-19
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近年来，国企在改革的道路上不断上下求索：从全面质量管理（TQM）、即时生产（JIT）、精益制造（Lean Manufacturing）到供应链管理（SCM）。一些大型国有企业和民营企业步子迈的更大，从业务模式、流程管理等方面都在努力与国际接轨，力争成为国际一流企业。例如一些大型电力和电信企业，他们希望通过引入国际化的管理理念进行内部洗牌。这样一来，业务流程重组（BPR）似乎就成为企业改革的上方宝剑，因为BPR的特点就是变革企业的基础业务流程和组织架构，精简冗余人员，使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善。但是，BPR并不是万能的，高企不下的失败率充分说明，BPR能否成功完全取决于企业自身的特点和实施方法，否则很可能“搬起石头砸自己的脚”。我们的研究发现，中国企业在BPR规划和实施过程中容易步入六大误区。
误区一：BPR是万灵丹
自从BPR于20世纪90年代上半期在美国企业中开始风靡，人们笃信找到了能够解决企业实际问题的灵丹妙药。业务流程重组（BPR）的创始人迈克尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱皮（James Champy）称BPR是“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’ 为特征的现代企业经营环境”。
美国企业实施BPR的初衷是为了减员增效，使企业降低成本，通过修炼企业内功实现对市场的灵活快速响应。但是当BPR舶入中国时，企业总是希望“一药解万病”，能够解决自身发展过程中尽可能多的问题，例如培养高素质的一线营销队伍、提高业务收入、扩大市场份额以及提高投资回报率等等。实际上，上述每一个目标的实现都不是单通过BPR一项改革就能奏效的。以提高业务收入为例，面对愈演愈烈甚至是无序的市场竞争，企业内部的业务流程本身即使再科学高效，没有强有力的行业规范保证和适合岗位需要的高素质人才踏实工作，企业的业务收入提高还是会步履维艰。另外，技术的更新换代和国内外政治经济大环境的影响都不是通过BPR改革所能掌控的。
误区二：BPR能给企业带来立竿见影的效果
由于BPR改革涉及大幅变动企业的整体组织架构，调整传统业务运作流程，甚至是彻底设计新型业务流程或删除效率低下的陈旧流程，因此实施BPR往往触及改变企业的根本运行规范和每个员工的责、权、利。能够下决心实施BPR的国有企业往往是规模较大、效益较好，又面临激烈市场竞争的大型企业，面对BPR改革的高额投入和大规模组织内部变动，以及市场风云变幻的紧迫形势，企业的领导人往往会对这场变革寄予超值厚望，希望这种投入能够尽快带来立竿见影的效果，例如业务收入的增长。然而，这种厚望恰恰违背了BPR改革的特征，即通过梳理企业内部的业务运作流程，打通经脉，使企业的机体经过自身调节以适应市场环境需要的最佳状态健康成长。企业恢复健康的过程也不是一蹴而就的，而且在用药的过程中必然会出现痛苦的震荡，新机制的磨合也需时日，因此BPR改革的过程是一种企业内功的修炼，是一种潜移默化的改变，其显性的效果，例如业务收入的增长和市场份额的扩大，一般需要两三年的市场检验才能真正体现。
误区三：重设计、轻实施
由于BPR是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，许多企业都投入了重金和最优秀的团队进行方案设计，并且聘请了国内外优秀咨询公司的专家参与方案设计。但是他们都忽视了最重要的一点，那就是优秀的改革方案必须依靠强力贯彻和严格实施才能真正落地开花结果，达到预期的设计效果；否则，再漂亮的方案如果得不到正确实施，也只是水中月、镜中花。而其中变革管理是影响到企业上上下下思想转变和行为修正的关键，常常需要抛开流程设计、深化“思想设计”来维系BPR的组织动力。
误区四：IT技术手段取代BPR的实施
时下许多企业都把是否建立强有力的IT支撑系统作为BPR实施能否成功的标志，即认为将重组的业务流程通过IT系统固化后，整个企业就会像一部高速运转的机器，沿着既定的程序不折不扣地运行。但实际上BPR改革成功与否，更大程度上取决于人员的思想转变和主观能动性，正如德国企业家罗伯特·纽曼所言，“企业推行BPR项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性”。由此可见,实施BPR成败的关键取决于企业内部人员的整体素质和执行变革的决心。高层领导者要有富于革新、勇于向风险挑战的精神；而中层经理作为业务执行层的主管，必须要充分调动员工的工作积极性和责任感，辅之以科学的考核体系和激励机制，使员工做到在着眼业务流程全局的前提下做好本岗工作。只有真正转变员工的思想观念，培养提高员工素质和业务技能，再辅之以IT支撑系统，才能真正提高企业效率，加快市场响应。国内企业尤其要提防那些打着“先进的IT技术平台”的公司，试图靠安装新系统就能解决多年的管理问题。
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| 文章来源：www.ChinaHRD.net |
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