依据研读相关文献以及七年来推广学习型组织的经验体会，笔者将对学习型组织领导的新角色做一番描述。

　　发起变革的是领导还是员工

　　对领导者在学习型组织创建中所起的作用，彼得·圣吉在“领导学习型组织”一文中提到了目前存在的两种观点。

　　第一种观点是只有高层领导才能导致重大的变化。持有这种观点的组织成员一方面是不愿意放弃已有的心智模式，另一方面也是害怕没有等级制度的管理会失去控制，当然，也可能存在着一种由控制他人而带来的舒适感所产生的自我保护因素。

　　另一种观点截然不同: 如果从高层领导开始发起，那么就很少会发生重大的改变。持有这种观点的人士认为，大多数企业已经有了众多革新，以至于员工们不再相信任何新的宣传，往往把它当成一种行政上的鼓吹。另外，当需要员工们忠诚的承诺时，等级森严的权力制度就会存在问题，尽管这种权力越大，越会引起更多员工服从它，但这并不能替代那些能引起深层次变革的承诺。

　　这两种观点孰对孰错，完全取决于将要实施的变革的性质。一般来说，重组、兼并、重建、改制等等一般只能由高层管理者来实施，如果由基层员工发起，那显然是不可能成功的。但是组织的这些变化不会改变企业文化，不会提高令组织成员形成真正一致看法的能力。如果组织成员希望去思考那些隐含的假设，或希望去探究隐藏在自己行动背后的逻辑缺陷的话，那么直接由高层领导来推动此类变革，实在是不可取的。尽管高层领导能很快地引导某些变化，但是他们也能减缓或破坏其他类型的变化，比如企业文化的变革。在这种情况下，由员工自发地产生变革就会比较有利，因为如果牵涉到信仰、态度、思考和工作的基本方式方面的深层次改变，那么就不能以权力来强制他人执行，员工们希望得到高层领导的支持，但是却不想让高层领导告诉他们该做什么。当然，在等级森严的权力制度下，这种由员工发起的变革同样会遇到很大的困难，如果领导层不希望改变原有的心智模式，那么这种变革可能不会成功。

　　从当前国内创建学习型组织的企业的实践来看，学习型组织的缘起按发起人的不同可以分为三种类型: ①由领导人发起，并从上到下层层推进。这种情况主要是由于领导人自身已改变了心智模式，并对学习型组织有了深刻的认识，希望通过创建学习型组织来提高企业的整体素质和竞争力；②由基层员工发起，从下到上推进。在组织的各个层次，总是存在着一些希望进行深层次变革的人，他们可能是组织的发展部门或人力资源部的人事职员，也可能是一线工人，如工程师、销售代表或商店服务员等等，他们可能正在组织的一个小范围团队内创建学习型组织，并希望将这种变革推广到整个组织；③由领导人发起，基层员工认同并配合，分别从两个层面互相推进。这种类型的变革，融合了前面两种类型各自的推动力。领导者观念的改变，为创建学习型组织提供了各种制度上的保证，而基层员工的配合与自发地行动，则促成了创建学习型组织工作的顺利推进。

　　目前，在国内创建学习型组织的企业中，凡是深入开展活动，取得卓有成效的企业，往往都是第三种类型，即变革由领导者发起，基层员工又能积极参与。由于得到高层领导自觉的重视，这些企业总是把创建学习型组织提到企业发展的战略高度来倡导推行，把学习和训练纳入工作计划，作为职能部门工作的重要组成部分来开展，以形成企业文化的主题内容。在学习训练之中，把学习应用第五项修炼的实践管理方法与实际工作结合起来，把企业的共同愿景与个人自我超越结合起来，把读书学习与模拟演练结合起来，在企业内部培养经由专家培训的辅导班子，结合企业自身情况编写培训教材，深入浅出地开展培训，采取高层、中层、基层，层层带动，全员参与的方法，形成了倡导学习型企业的气氛与环境，在工作中学习，在学习中工作，带着问题演练，演练有助于问题的解决。目前，在国内做得比较投入的企业有山东小鸭集团、安徽江淮汽车、山东莱芜钢厂，他们都把五项修炼方法认真地作了演练，以体会学习型组织的魅力，形成了独具特色的企业文化和企业管理模式，吸引了很多同行业和其他行业的企业来观摩学习。