摘要：工作分析是企业人力资源管理的基础性工作，但是在中小型高新技术企业，却很少去做，既使做也常常是花费了很多人力物力财力，弄得企业内部关系紧张，做出来的工作说明书还得不到员工的认可和支持，这也是许多中小型高新技术企业人力资源管理工作费力不讨好，工作没有成效的重要原因之一。本文围绕这个问题，分析了制约中小型高新技术企业开展工作分析的因素，并提出了在组织工作分析过程中应注意的问题，力图为企业提供一些有实用价值的参考。 
    工作分析被称为人力资源管理的基石，因为它是现代人力资源管理与开发体系建设过程中一项重要的基础性工作，几乎所有的人力资源管理职能模块都要以工作分析作为基础和前提，只有做好了工作分析，才能为岗位设计、人力资源规划，人员招募甄选、培训开发、绩效管理、薪酬管理乃至组织结构诊断等提供有力的依据。但是，在中小型高新技术企业的实践中，能有效利用工作分析进行人力资源系统化管理的企业简直凤毛麟角。

    通俗地讲，工作分析就是搜集、整理、分析、总结和描述具体工作信息的一个系统化技术操作过程，通过工作分析得到关于工作的任务、内容、必要的工作条件、环境、能力素质要求和任职资格等系统化信息描述，这种关于某一具体工作单元的系统化描述就是“工作说明书”。本文专门针对中小型高新技术企业的工作分析进行探讨，力图为中小企业的职位分析提供有益的参考。

    一、阻碍中小型高新技术企业进行工作分析的因素 

    首先，中小型高新技术企业一般都处于快速发展期，此时企业的重点问题通常是如何更好的生存、更好的发展，工作的重点放在营销方面，企业领导基本上都把大部分甚至全部精力集中在如何发展客户、拓展业务以及增加收入等这样一些关系到企业生死存亡的大事上，除非迫不得已，往往很少有精力或有意识去关注企业的人力资源管理和发展问题。况且工作分析在实施过程中牵扯面大，耗时耗力，却又不可能取得立杆见影的效益，自然很难得到企业的重视。另外，高新技术企业人员通常技术素质都很高，但往往在思想观念上重技术、轻管理。在企业中往往也是技术水平高的员工威信较高，获得的薪酬待遇也较高。对专门管理人的人力资源管理工作，常常有误解，不支持，也会阻碍人力资源管理工作的开展。

    其次，中小型企业因为规模小，各项规章制度通常不够完善，更谈不上有系统的人力资源管理制度。事实上，有的中小企业根本就不设立人力资源部，而是将日常的人力资源管理事务划归行政后勤部门。有的中小企业即使有人力资源部门，人手也往往很少，人员的专业化程度也不高，不大能够得到领导和业务部门的尊重和重视。最常见的情况是，很多中小企业的人力资源管理人员本身的定位就是行政人员或一般性的事务人员，企业往往是随便抓一个或几个做不了业务的人来做像交纳社会保险、计算工资等这样一些简单的日常工作，这些人往往缺乏人力资源管理的基本知识、技能和经验，根本不懂进行工作分析的重要性，即使知道，也常是心有余而力不足，要么得不到老板的支持，要么对业务部门根本就没有影响力，很难争取到大家的配合。 

    第三，高新技术企业在发展过程中需要不断的创新和变革，这就造成组织结构的频繁调整，人事的变化，部门职能的变化，都会导致相应的职位工作内容发生变化。常常出现这样的状况，职位说明书刚刚写完，职位又调整了，办公室几乎都是新面孔，整天忙着招人，好象都没有必要做什么工作分析了。中小企业由于实力有限，其薪酬福利水平也很难具有强大的竞争力，加上无力或无暇对员工提供良好的培训开发机会，人员流动率会较高，当员工走掉之后，企业不得不把原来承担的工作职责重新增加到组织中的其他人身上，或根据新招聘来的员工的实际工作水平再次重新调整职责分工。 

    第四，中小企业为了节约成本，人员配置一般能省就省，加上各业务模块的工作量也不大，很多人往往都是身兼数职。同时，在不断的技术创新过程中，很多原来没有的新工作任务产生了，很多原来就存在但是工作量还比较小的工作任务会在某个时点之后突然一下子增加，这种情况导致中小企业内部的不同人员之间的职责分工往往很难相对固定，而是不得不保持充分的灵活性。另一方面，高新技术企业的工作流程往往都是不固定的，甚至是一事一流程。更多的时候是一把手说了算，只要一把手点头了，很多事情都可以特事特办，甚至包括财务方面的事情都可以如此办理。由于工作流程不清晰，且又经常变来变去，甚至老板自己都搞不清楚什么事情应该遵循什么样的程序，经常是完全凭感觉来处理各项事务。这些都大大增加了工作分析的工作难度。