让我们从过细管理入手。经理们认为需要进行过细管理的一个重要原因，那就是他们对员工是否按照他们要求的方式完成工作不放心。那么相信员工能理解你的要求，而不是事无巨细的介入，是不是更有意义？

　　时间不够又是什么问题呢？当员工对他们应该干什么、如何干、为什么要干都不是很清楚时，必然会给经理增加很多工作。员工们可以决策的文件也都摆在经理的桌面上。如果员工对自己的工作没有足够的理解，以便他们能自己作出很好的决策的话，那么即使是很简单的问题经理也不得不插手。

　　这里有一个共同的问题：不明确、缺乏共同理解和协调，从而造成更多的工作。

　　员工没有提供经理需要的重要信息又是怎么回事呢？经理们需要在问题变大以前发现他们，以便防微杜渐，而不是时时充当救火队员。这里基本的问题是什么呢？是彼此对重要性次序的理解不一致。

　　最后让我们来转到工作质量低下和重复犯错误的问题。如果我们无法帮助员工进步，很可能出现工作绩效低下和重复犯错误的问题。如果我们不能分析出犯错误的原因，我们如何能阻止它发生呢？很明显，错误本身不能自行消除，需要管理者和员工共同努力去分析产生问题的原因并采取措施预防问题的发生。

　　上面罗列的这些问题总结起来就是绩效管理的问题。尽管绩效管理不能解决所有问题，但它为解决问题提供了可能性。

　　也许这时大家会问：什么时绩效管理呀？我们只知道绩效考核。

　　绩效管理是什么？

　　绩效管理是一种管理者和员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：

　　※期望员工完成实质性的工作职责；

　　※员工的工作对公司实现目标的影响；

　　※以明确的条款说明：“工作完成的好”是什么意思；

　　※员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；

　　※工作绩效应如何衡量，指明绩效的障碍并排除之。

　　绩效管理不是什么？

　　许多人认为绩效评价就是绩效管理，认为绩效管理就是填表和交表。绩效评价只是绩效管理的一个环节，如果只作绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，面临的就是失败。我们在管理绩效时必须将所有环节结合起来，绩效管理不是绩效考核。

　　要想绩效管理成功，你必须对一些常见的错误观念有清楚的认识，因为这些错误概念能使进行绩效管理的人晕头转向。绩效管理不是：

　　※管理者对员工做某事；

　　※迫使员工更好或更努力工作的棍棒；

　　※只在绩效低下时使用；

　　※每月一次或每年一次的填表工作。