| 难管的秀才兵 |
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2008-7-4
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郭文超趁势再攻，又牵出考勤制度的话题，告诉赵康宁自己部门的人被打卡的做法弄得士气低落，而这恰巧是赵康宁急于改变的问题。赵康宁予以正面回击：“蓝意不再是过去那个小公司了，一切都要规范化，这样客户才能信任我们。不以规矩不成方圆，就拿下棋来说，双方虽是在攻城略地，但卒不得退缩，帅不得冲杀，士不出九宫，炮打隔山子，谁都得遵守这规矩。”
搞技术出身的郭文超原来想凭自己的技术服人带人就行了，可如今管理变得越来越复杂，他简直无所适从。心力交瘁的他以退为进，流露出想辞去总监、专心搞技术的意愿。
这一着倒真是难住了赵康宁。他想应允郭文超，但又吃不准。他怕郭文超只是虚晃一枪，说几句气话，心里并不真想辞职，而他如果当真，对方可能会离开公司。而且，换下郭文超，谁又来顶这个角色呢？郭文超可是研发部技术最好、资历最老的，他如果都降不住那群秀才，换了别人行吗？
左右为难的赵康宁寻思该如何应对，最后决定还是应该再走两手看看，暂时不表明态度。他针对郭文超对承接低端产品的不满，提出公司即将开发3G网络用的SIM卡，希望借此先稳住郭文超。但又表示会本着对公司负责、对员工负责的态度，慎重考虑郭文超辞去总监的意愿。
郭文超的心也悬着，他对管理者的位子其实还是有几分留恋的，尽管辞去总监专心去搞技术的想法时常浮上心头。他今天本想随便说说，使个以退为进的招数，没料到赵康宁认真地听了去。郭文超他有一种覆水难收的感觉，想要杀出，已不容易。
案例分析1：
塑型“外圆内方”
赵康宁需要适度加入“方”的规则，
把蓝意从“外圆内圆”的柔性形态带入“外圆内方”的塑型过程。
- 撰文：洪宜幸
组织的管理形态不外乎两种：一种是圆；一种是方。所谓的“圆”是指偏向软性管理，而“方”则指较为刚性的制度与规范。无论“圆”还是“方”，都没有绝对的对与错，关键要看是否与环境相匹配。蓝意公司在管理上呈现的是一种“外圆内圆”的形态，这给处于变革之中的赵康宁与郭文超带来了一些挑战。
第一，从整个企业来看，蓝意公司当前最主要的问题是平衡计分卡制度推行不力。面临制度变革，一向习惯于软性管理的知识工作者(尤其是研发部门)，一时间无法接受加诸而来的规范，依旧以传统的观念看待变革的用意。其实，在一个脑力、智力与创造力高度密集的组织里，由管理者引导的企业文化，是维系整体团队士气以及保障组织纪律的命脉。公司在推行新制度时，多半都会遇到内部阻力，此时若有深厚并且环环相扣的企业文化作为基础，则会使员工与新制度之间的摩擦力减到最小。蓝意公司应尽快建立一套包括企业愿景、使命、价值观，企业的核心竞争力、精神、制度，以及员工风格与管理风格在内的企业文化体系，利用企业文化的感染力去深化政策与制度的精神意涵，借以提高内部支持度。
第二，从个人层面来看，知识工作者的特质之一就是工作上的自主程度较高，就这点而言，外圆内圆的管理形态似乎可以达到高度授权的目的。然而，被高度授权的员工必须具备高度的自我管理能力，才能在个人创造力得到尊重的同时兼顾到整体效率。因此，可以适度加入“方”的规范，赵康宁不妨赋予团队自主决策权与考核权，刚柔并济，双管齐下。公司可以依照项目的性质和需求的不同，进行弹性组合，形成“矩阵式管理”的决策体系，并结合平衡计分卡系统，切实对绩效进行考核。比如，对郭文超这种只想钻研技术而不重视管理的骨干人才，就得把对他的培训与企业文化以及绩效制度结合起来，一面给予辅导，一面给予评估压力，促使他自我提高。
第三，外圆内圆的管理形态还给蓝意公司团队间的分工与沟通带来了问题。处在外圆内圆形态中的蓝意公司，销售人员与客户需求开发之间的衔接制度不甚完善，也没有建立追踪服务的制度。对此，蓝意公司可以利用信息网络平台，促进知识分享，加速部门沟通，方便资源整合。借助信息网络，公司内部有关人员和业务单位可以同时获得相关的信息和反馈，中层主管传统上那种承上转下或下情上达的功能也大大减少了，这无形中也促进了组织的扁平化。
领导知识工作者团队，不能一味放任或无为而治，必须重视制度层面的规划和执行，这就好比在“圆”的体制里要有“方”的依据。因此，赵康宁现在要做的是放下棋子，把蓝意从“外圆内圆”的柔性形态带入“外圆内方”的塑型过程。
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