难道事实必然会是如此吗？还是说我们在绩效考核方面的思路和方法存在问题？事实上，我国企业所很多时候恰恰是因为对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，所以才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效的。其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是我们的许多企业所理解的那种秋后算帐式的绩效考核或者绩效评价。一个完整的绩效管理过程包括绩效目标的制订、工作的实施、绩效评价、绩效反馈与改善这样一个循环。如果企业将绩效评价等同于绩效管理，将绩效管理定位于确定利益分配的依据和工具，仅仅是为了评价而进行评价，那么其结果很可能是使得绩效管理流于形式，绩效评价的结果也不能得到充分的利用，公司耗费大量的时间和人力、物力，结果不了了之。因此，企业必须严格按照绩效管理的要求和步骤来实施，而不能断章取义地实施绩效管理。下面，我们简单谈一谈绩效管理的四个主要阶段及其相关要求。

    1、绩效计划阶段。

    在这一阶段，主管与员工就下列问题达成一致： 员工应该做什么？  为什么要做？什么时候完成？工作应该达到什么样的效果或者满足什么样的标准的要求？为了完成预定绩效计划需要哪些配套措施或者上级的支持，比如培训、指导等等。主管人员要员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成书面记录，这是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的开始同时也是将来进行绩效考评和评价的依据。从某种意义上来说，绩效管理系统实际上是一种广义的和更为科学和精细的目标管理。在绩效计划制订的过程中，企业的最高管理层首先要确定整个企业的绩效目标。接着这些目标会被传达到和分解到下一级管理层，这一层级上的管理者就要根据自己的部门职责来明确，为了帮助企业达到这些目标，自己应当实现哪些目标，完成哪些工作任务。这种目标确定过程会依次传递和分解下去，直到企业中的所有员工都确定了能够帮助公司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。而这些目标就成为对企业的每一位员工个人的工作绩效进行评价的标准。

    当然，这种绩效目标并非仅仅是指定量化的目标，职位类型和工作性质不同，绩效目标的性质也会存在差异。比如对于一些业务导向很强而且工作业绩非常容易用量化的指标来衡量的职位，要尽量制订出明确的工作结果要求或者是定量的业绩目标来，但是对于很多主要是从事日常性工作的职能管理类职位或者行政后勤类职位来说，在可能的情况下，一方面要围绕企业在某一特定阶段的工作重点和战略目标，制订出带有阶段性特定的工作目标和具体任务要求，另一方面也要强调很多日常责任的履行。特别需要注意避免用一两个简单的目标来作为对员工的工作绩效进行考核和评价的全部内容的极端做法。总之，绩效计划的制订是一个将阶段性的目标与员工的岗位职责有机结合的过程，绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70－80%以上的工作。

    2、绩效计划执行阶段。

    在这一阶段，实际上是员工执行绩效计划以及上下级之间进行不断的沟通的阶段，在这一过程中，非常强调员工与员工的沟通以及对员工的监督和指导，而不是像许多企业的管理者做的那样，一旦计划制订完了，就觉得万事大吉了，只等到年底或者绩效周期结束来进行评价和考核就行了。事实上，如果没有这个阶段的铺垫，任何企业的绩效评价和考核阶段都是非常棘手的。在这一阶段上的开诚布公的沟通、交流，上下级之间对员工工作上的优点和缺点能够及时交换意见，不仅有利于员工的工作达成预期的要求，而且有利于员工和上级之间的关系融洽，有利于员工接受最终的绩效评价结果。而在这一阶段没有进行充分的沟通和交流，上级不指导下级，恰恰是导致我国许多企业的绩效管理工作陷入困境的最主要原因之一。

    此外，为了为将来的绩效考核和评价做好，尤其是提供事实依据， 在这一阶段，管理人员还要注意收集、观察以及记录员工的重要业绩表现，其中既包括好的表现，也