组织架构如何影响绩效

    正如在政府机构或其他领域一样，企业中的杰出人才根本不愿从事职权不足或不明的工作。根据我观察许多主管的工作状况，以及与各层级主管讨论数百次的心得，我深信，对于那些能力高超的人而言，从担任第一份工作开始，直到退休为止，他所表现出来的效率、从工作中得到的满足感，以及对工作所怀抱的激情，全都深深受到其工作时所面临组织架构的影响。

    而无论是偶发性的混乱，或是正式计划的产物，组织中总是会有某种形式的架构存在。

    组织规划的成果反映在组织架构图中，那些代表职权的方格或直线。但是组织规划真正处理的是行动、企图心、情绪，以及个人效率等问题。我相信，能否有效运用个人的行动，以达成公司目标，绝大部分要看组织架构是否完善，以及各层级的经理能否以身作则，以及要求他人遵守的决心是否坚定。

    组织图上的方格与直线，象征各项计划，这些计划是管理制度的一环，其目的在于要求并激发出果断且具有生产力的决策与行动。

    即使是完美无缺的组织架构也无法完全压制人性的各种弱点。但是充满缺陷的组织架构，绝对会诱发出人性最恶劣的一面，并为组织带来浩劫。企业主管，正如将军与教育家一样，往往陷入内斗。

    而企业也像其他各种组织一样，分裂为各式各样的政治阵营与派系。这些人性黑暗面，常常起源于充满缺陷的组织架构。至少，这类问题重重的架构会刺激并促进内斗与政治斗争。

    建立组织架构的指导准则

    由于我不是在写技术性的专业书籍，因此不打算深入探讨组织规划的专业技巧。但是我确实想列出一些基本的原则或准则。这样，大家可以看出这套程序其实非常简单，而且，我也希望帮助那些具有管理意志的主管，让他们更容易发现组织架构的缺陷，并加以改正，从而获得因组织架构完善而创造利润的种种好处。

    所谓组织原则并不像自然法则那样，其成效早已获得证实，所以我觉得还是称之为“准则”比较妥当，这些准则乃是通过观察及分析人们在团队当中的实际表现，加以归纳所得的产物。它们深植于人性及常识当中，直接源于组织规划程序本身的特性。因此，我觉得根据组织规划所牵涉的基本步骤加以分类，最有帮助。以下我们将简要讨论采取各步骤所适用的准则，由此我们将可了解应如何着手建立有效的组织架构。

    设立职位

    “圆洞中的方桩”（A square peg in a round hole）这句俗语常被用来形容一个人无法胜任现职。典型的例子就是明星业务员当上地区销售经理后表现一落千丈，或优秀的工人变成蹩脚的工头。这些败笔使企业蒙受损失，个人内心遭到创伤，因而对整个国家造成极大的资源浪费。这些失败往往不是因为个人的过错，而是管理层拙劣的组织决策所致。而且，如果管理层了解设立职位的基本准则，并加以遵行，往往都可以避免。

    建立组织架构的程序，基本上就是分派工作的程序。因此，组织规划始于决定有哪些必要的活动，然后将工作按种类与分量分类，使得每个职位或工作成为可由个人有效执行的任务。

    欲使职位“确实可行”有一些基本的准则。原则上，分派给每一项职位的工作（活动）种类不应太过繁琐，难以完成；而且工作内容应具有充分的同构型，便于找到足够人选出任或接任该项职位。由于大多数人都不是文武全才，因此所需技能范围异常广泛的职位，正常状况下应该尽量避免。即使目前有某个非凡的人才可以充任某项设计拙劣的职位，将来也可能难以找到接替人手，增加不必要的改组与困扰。

    即使在较低的层级，同一职位往往也会结合两种以上的基本工作。职位越