二。工作分析误区产生的原因

　　我们在明白了工作分析容易进入的误区后，还想好好总结一下造成以上误区的原因是什么呢，从实践中，大致可归纳如下：

　　（一）空头支票，画饼充饥

　　公司领导不参与项目的领导和实施，认为工作分析是简单的工作，勿需兴师动众和劳民伤财，因此，既然“杀鸡”何须用“宰牛刀”呢。仅是寄希望于人力资源管理部门，认为自己没有任何责任。培训课程不参加，流程讨论不参加，自己下属的职位说明书的编写不参与，对下属的工作不加分析，下属报上来也仅是签个名而已，自己的名字成了橡皮章，反正职位说明书不是钱。试想建立在猜测和直觉基础上的工作描述能对公司产生多大作用呢？在劳动合同法公正的天空下，如何才能步步为营，日步日趋呢？

　　（二）专业技能，严重缺泛

　　工作分析项目的策划、启动、实施、关闭等过程均需要人力资源部管理人员有

　　专业技能，如工作分析的方法、工作分析的要点、信息收集、如何点评职位说明书不足之处、对公司业务流程要有一定的了解、职位说明书的作用等。在现实中，如何向部门经理提供工作分析技巧，如何同员工进行畅通无阻地沟通，这些都取决了人力资源专业人员必须成为专家型的人才。

　　（三）工作分析，缺少更新

　　有些企业认为工作分析项目是一埸运动而已，运动结束了，工作分析便永久地结束了。一稿定终身，职位发生了变化，但职位说明书的内容未变，因而职责与职位已不再匹配，自然职位说明书也便丧失的应有的作用了。

　　（四）系统培训，没做先锋

　　一些企业上项目不加分析，仓促上马。工作分析项目将会涉及到职位的变革，随着工作分析的深入，有些职位将会取消，有些职位将会合并，有些职位的职责将会丰富。但若在项目启动阶段，不做好宣传工作，人们会有各种各样的声音，这些声音会严重干扰项目的进行，没有系统的培训，员工不能掌握工作分析的技巧与方法，是很难进行客观分析，职位说明书的内容偏离方向也是在情理之中了。

　　（五）态度不真，草草了事

　　随着工作分析项目的推进，所涉及的工作内容越来越复杂，如职位说明书职责分配，任职资格的分析，词语的简炼等，再加上本职工作的开展，当初的热情渐渐在消褪，部门经理草草了事的思想便滋生出来，人为地设置出不少障碍。但每一个障碍均会掩盖在美丽的外衣之内，若不正确对待，有可能令工作分析这个项目土崩瓦解。

　　（六）角色不清，遗下憾根

　　企业部门经理，在工作分析项目中的角色模糊，通常认为工作分析人力资源部做就行了，作为直线经理，只是审稿。人力资源部写的不好，我是老师进行修改，但实际是读完草稿不是修改而大加讥笑，事实上，在一定程度上嘲讽的自己。由于角色不清晰，职位说明书一定是诸多疾病。

　　（七）主管与员工缺泛沟通

　　职位说明书通常由主管起草，但由于主管起草后便上交人力资源部定稿，而工作的承担者却毫不知情。没有工作承担者的参与编写的职位说明书有大病亦在所难免。

　　三。科学工作分析项目的策略

　　我们在了解了工作分析易入误区和产生这些误区的原因后，那么如何才能科学地进行工作分析，最终产出符合企业现状且又具前瞻性的职位说明书呢？笔者从亲身经历过的项目实践角度，提出以下建议：

　　（一）高层挂帅，身体力行

　　我们知道，每一个项目的实施均需要有严密的策划，从项目的论证到付诸实施均要步步为营，既要考虑企业的发展方向，亦须立足企业实际，工作分析项目自然也不例外。工作分析项目是人力资源管理基础，因为它在人力资源管理体系中位置的特殊性