| 加强劳动定额管理 建立完善有效的分配机制 |
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2008-8-20
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铁路要实现跨越式发展，铁路装备是基础，机车车辆工业是关键。完善法人治理结构，加强企业内部基础管理是新形势下求得生存和发展的必由之路。劳动定额管理作为企业基础管理工作之一，直接影响着企业的经营机制和分配机制的有效建立和运作。其管理水平直接关系到企业人工成本的控制，关系到企业的经济效益，关系到企业的竞争力。
一、公司劳动定额管理现状
1、公司的组织体系及员工构成
公司的组织机构属事业部制组织结构模式，实行公司总部、制造厂、分厂三级管理，公司总部为决策中心和资本运作中心，制造厂为利润中心，分厂为成本中心。实施劳动定额管理的人员均为两个制造厂的一线生产人员。其中四方制造厂有员工2564人，实行劳动定额管理的人员1058人，占四方制造厂总人数的41.26%。棘洪滩制造厂有员工2490人，实行劳动定额管理的人员1012人，占棘洪滩制造厂总人数的40.64%。
2、与组织机构相适应的劳动定额管理体制的建立
随着公司管理体制和管理模式的改变，劳动定额的管理体制和管理模式必须与之相适应。为此公司劳动定额管理实行三级管理，即：公司→制造厂→分厂。各级管理职责如下：
公司总部主要职责是：负责国家、集团公司、地方政府相关法规、制度的贯彻执行；负责公司劳动定额标准的组织制定；负责对两个制造厂劳动定额管理工作的监督管理；负责公司对外相关报表的提报和分析工作。
制造厂的主要职责是：依据公司劳动定额标准及上级有关规定，负责制造厂产品工时定额的组织制定及日常管理，并组织各生产分厂贯彻执行；负责工时定额的统计分析工作，平衡制造厂各分厂劳动定额水平；负责对各分厂劳动定额管理的业务指导。
生产分厂的主要职责是：负责工时定额的贯彻及分厂内部工时定额的管理，掌握和平衡各工种、各班组、各工序的定额水平。组织内部写实、测时及对工序工时定额的修订工作；组织分厂内部工时定额执行情况的统计和分析工作，负责公司和制造厂要求的各种报表资料的提报工作；负责新产品的现场工时定额写实。
公司定额管理人员设置：公司人力资源部设劳资主管1名；制造厂设人事劳资主管各1人，设专职劳动定额管理各2人；每一生产分厂设劳资员2人。
二、建立全额计件工资制度，推动劳动定额管理工作的科学化和标准化
1、传统超额计奖分配制度对劳动定额的负面影响。
1993年实施岗位技能工资制以后，公司实行的是工资加奖金的超额计奖分配制度，奖金是员工收入的重要组成部分，生产人员在每月完成规定的基础劳动定额时，可计提岗位技能工资，超出基础劳动定额部分，可计提超额奖金。为使生产人员有一定的超额奖金，工时定额在制定时，一般都预留一定的超额率，即在正常工作时间内，允许存在超额劳动。由于新产品与老产品，产品不同品种之间预留的工时超额率不同，各单位之间定额水平不同，造成生产分厂之间相互攀比，片面追求单位产品的高工时，工时定额成为调节生产人员收入水平的工具，已很难发挥其应有的基础性管理作用，对生产组织、质量保证、成本核算已缺乏有效的指导。
2、实施满负荷工作法，成功运作定额管理与分配制度改革试点。
为了使定额标准更加科学、合理，定额管理工作更加有效，试点实行满负荷工作法。试点工作在转向架分厂进行。首先对转向架分厂焊接工段的制造工艺进行了规范，由工艺技术人员通过对焊接工艺、焊接规范的分析研究，确定了不同焊缝每米施焊时间，以此制定出各焊接零部件的作业时间；定额人员通过现场跟踪测时，验证和修正作业时间的合理性，最终确定了焊接工段的技术定额。
实施技术定额后，生产人员严格按技术定额定岗定编。依据焊缝焊接技术要求将焊缝焊接分为三级，对员工实行全员考试考核，按三级焊缝的要求竞争上岗，并要求竞争上岗的操作人员严格按技术规范进行满负荷操作，同时工资分配不再与超额率挂钩，变岗位技能工资制为全额计件工资制。这一举措使生产管理更加有序，产品质量得到有效保证，取得了较好的效果。SW-160转向架就是在这种改制背景下制造出来并得到用户高度认可的高质量产品。
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| 文章来源：中国人力资源开发网 |
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