⒊设定的愿景
    什么是对的愿景？对的愿景指的是方向清楚，可以回答以下问题：什么是需要改变的？什么是不能改变的？采取什么方法，最能达成愿景？
但是，变革团队在设定未来目标与愿景时，却经常失败，原因在于，团队成员一直误以为“挚划愿景”就是很正式地进行规划与编列预算，结果往往只产生一沓叠乏味无聊的财务报表。

    设定愿景确实并不容易。在面对剧烈变革时，企业对未来的发展也是一无所知。试问，什么是“全球化”企业？什么又是建立“更具创新的文化”？对于一个无法清楚描绘的未来轮廓，遑论设定清楚的方向了。

    解决这个问题的方法是，先找出几个可行的选择。一九九四年，英国一家电力公司在面对法规松绑、市场解禁的冲击时，为了生存，该公司主管讨论出几个可行的方案：一、维持原状，只供应苏格兰地区电力，并提供电信与网络服务；二、拓展电力供应的范畴至全英国；三、供应苏格兰地区电力，并等待与别人合并；四、成为一家国际性的电力公司；五、提供多元服务，包括电力、瓦斯、水等；六、成为一家大企业，亦即一家工程公司。

    同时，他们针对每一个方案进行基本的评估，其中包含十年的销售预测、员工的人数、顾客数、核心产品、竞争对手、价值信仰，以及行动步骤等。他们尝试勾勒未来的样貌，试着感受每个可行方案所带来的变化幅度，最后将讨论出的结果，摘要成一页的文件。

    一页的文件比冗长的财务预测更为重要，因为它反而让部门中阶主管松了一口气。他们不再需要翻阅数十页的报告，也不会因此放弃阅读。透过高阶主管会议及中、高阶主管共同研究之后，逐一删除不合适的方案，最后剩下“提供多元服务”方案。接着，该公司才进入细部的财务规划，包括寻找财源、企业成长规模等预算问题。

⒋沟通
    沟通的目的是，尽可能吸引更多的员工投入参与变革，达成愿景目标。然而，沟通并不只是将讯息传达出去，好的沟通还包含解决员工因变革而产生的焦虑、包含他们的愤怒，以及激发他们对愿景的信赖。

    企业最基本要做的是，准备“问题与答案”。企业主管必须先思考过，变革对员工所产生的影响是什么，譬如，员工会问，“我只会操作推土机而已，你会觉得我是多余的吗？”或者“你会把我裁掉吗？”等问题。尽管主管对于不确定的未来，仍保有许多疑惑，但是他们必须针对员工所提“变革对我来说，代表什么意义”，提供清楚而明确的解答，否则企业主管很难让员工朝同一目标进取。

    尽管沟通很重要，但是主管的身体力行更重要。企业主管如果表达追求创新的愿景，就要让有卓越点子的员工成为英雄；如果主管强调减成本，就要删除奢侈的办公室花费，否则愿景最后便容易流于空谈。透过“人”传述动人的讯息，绝对是良好沟通的必要行动，但是让讯息持续不断地出现，才能强化企业推动变革的决心。企业可以透过新科技的协助，达到让讯息不断曝光的目的。

    举例来说，员工都会自己设定荧幕保护程式。想象一下，一天早上，你进办公室打开电脑，发现你的荧幕保护程式变了，变成大英帝国的地图，外围圈了一圈蓝色圈圈，接着荧幕上缓缓流过“2001年,我们是英国第一”等字样.当天,公司所有人的荧幕保护程式全都翻新了,都在强化“英国第一”的讯息。这个讯息对员工并不是新的，但是透过这个方式，可以再次提醒员工，让员工了解公司的决心。这个方法比发行企业刊物与宣传稿都有效，因为它会不间断地提醒员工。

⒌授权行动