PDI 建议量度 4 个项目来全面地评估企业的领导人才（见附表“测量什么因素”）。其中，“潜质”是其中一个最难衡量的项目，也是其中一项最重要的因素。

    大多数公司希望在员工事业的初期识别出有潜质担当重要职位的人才。这些有潜质提升两个或以上级别的员工被认定为“高潜质”。公司也会投入更多资源，以发展这些高潜质人才。

    可是，根据商业研究公司 Conference Board 的数据，67% 的公司以不同的方法甄选出有高潜质的员工，其中只有 15% 的公司满意它们的甄选方法。多数用来评估潜质的指标都不够准确，有些甚至比光靠运气来判断还要差。

    上司提名，是一种被普遍用来甄选高潜质人才的方法。问题在于，这种方法非常主观，容易不一致，而且太过依赖目前的绩效。光靠现在及过去的绩效，并不足以预计将来的工作成就以及在较高管理层面所需要的能力。

    过去的绩效虽是一个重要因素，可是将来的角色所需要的关键性成功要素通常在现在的职位上是观察不到的。这是由于，将来的角色所需的领导才能及商业上的挑战并不相同。例如，某管理阶层的员工可能并未有机会参与战略规划的工作，这些工作对他们升到较高职位时的成功与否可能非常关键。业绩最好的销售员，并不一定是最好的销售经理。

    能力测试是另一种普遍采用的方法，可是单靠这种方法也是不充分的，因为这种方法并没有考虑到素质、推动力及经验等因素。

    我们都认识一些业绩普通的人，但他们最后却能做出很大的成就。他们的成就，是因为他们有很强的成功推动力、有适当的经验，以及在适当的时候在适当的位置。

    既然如此，什么是企业所必需的？PDI 建议采用一个高潜质人才管理模式，这一模式能作为决定存在高潜质的依据（见附表“测定高潜能”）。

    必要条件是一些基础性的资质，包括现时的绩效、成果（达到了什么）及领导才能（如何达到）。

    除了绩效，有 4 个因素是评估潜质时必需考虑的。第 1 及第 2 个因素组成高潜质的基础，显示出高潜质的能力。这些因素包括性格及推动力，加上认知能力，是一个人与生俱来的才能、智力及内在的素质，以业绩领导行为。

    最后是加速因素：把原有的潜质转化成真正的潜质的因素。这包括领导经验、事业目标及兴趣。比如，事业目标及兴趣能指出一个人是否能够专注地不断促使自己达到更高的管理层，以及他们是否认为工作有意义及感兴趣。

    针对中国的许多调研都指出，中国许多年轻一代的领导者都渴望担任更重要的领导职责。这种现象积极的一面是，对领导职位的渴望将转化成动力，激励他们不断学习和锻炼，为担任管理职位而准备。然而，许多人力资源专业人士发现，企业需要区分这个激励是来自对更高职位和社会地位的渴望，还是来自对公司商业成功以及团队发展的渴望。如果企业不能对此作出区分，很可能变成这样一个结果：很多自大的员工在寻求“高官显爵”和薪资增长，却对企业的持续性商业成功所需要的领导力毫不关心。

    美国创造性领导力研究中心（CCL）的全球性研究也表明，这是企业在培养高潜质人才成为下一代领导人时所得到的最大教训之一。对于很多在中国的企业来说，确保高潜质人才在准备好担任重要管理职位之前有足够的领导经验，仍然是个很大的挑战。

    在中国这样的商业环境中，出色的员工通常 12~18 个月就有一次晋升机会。企业意识到，很多人才在跨入中高层管理队伍之前，都没有获得足够的经验和教训─而这些经验和教训对于培养一个领导者战略思维和管理复杂变革方面的能力至关重要。