l 要保证关键指标与年度规划保持一致。如果一个新产品将在本年度推出，并要达到一定的销售额以实现公司的战略布局，那么销售人员的新产品销售额或新产品销售比重将是一个关键指标，尽管新产品的总体销售额还只占公司销售收入的很小一部分。

    l 要保证员工对关键绩效指标的认同。关键绩效指标不是定下来了，压下去，就会达到效果。说到底，指标是一个行为导向的工具。要真正产生行为导向的意义，就必须使员工对指标理解和认同。适当地让员工参与关键绩效指标制定过程，会增加员工对关键指标体系的认同度。

    4、过分地追求全面的指标体系

    有些企业为了不遗漏工作，把所有的工作尽可能多的指标都罗列出来，并进行考核或评价。但是这么做，往往事与愿违。指标多了，就必然要降低每个指标的权重，对于那些关键绩效指标来说是相当危险的。因为，面对如此之多的指标，员工很可能无法照顾到每一项指标，在各项指标上都取得较好的业绩。在无法全面完成而又为了提高个人考核成绩的情况下，员工很可能会舍弃一、二个实现难度比较大的指标，却更注重一些无关紧要的指标上取得好成绩，而那些实现难度较大的指标就可能是关键绩效指标。

    因此，企业在制定指标体系时不可过分地追求全面，应依据20/80原则，对重要的、并且少量的指标进行考核或评价，抓住重点，实现真正的对关键绩效指标的考核。一般情况下，一个岗位最多不要超过8个指标，每个指标的权重不要小于5%.在大多数企业里，指标不超过5个，每个指标权重不小于 10%，可能更具有可操作性。

    5、滥用量化管理

    很多企业都下了很大力气来量化各岗位的工作，希望制作出量化程度比较高，甚至是全部量化的绩效管理指标体系来。有的企业甚至出现这样的指标：“文件归档率”、“工作流程文件化比率”等等，工作的确是量化了，可是量化了又会怎么样呢？你花了多少人力、时间来取得这些数据呢？当一个人的工作可能需要8个人去考核或评价，那这套考核体系还符合最基本的经济规律吗？

    对员工进行绩效管理，绝对不只是对指标、对结果的考核，还必须对员工在开展工作中的行为表现、工作过程进行评价并反馈。过程的评估会更有效地达到绩效管理的目的，及时发现问题，改进工作流程，帮助员工提升技能，以持续提高绩效。在绩效管理中采用一些非量化的指标，不仅可以提高绩效管理的可操作性，还能通过绩效管理，不断地提升各层级管理者的领导技能。因此并非是只有量化的指标才科学，过分量化不但不经济，甚至得出的结果没有真实反映实际情况。

    6、考核之后无作为

    一些管理人员忽略了人力资源管理是一个系统工程。考评结果出来了，却没有作为薪酬调整、奖金发放、岗位调整、培训开发等的依据，也没有为企业的战略决策提供更好的指导。这样的考评，企业花费了大量资源却没有起到实质性的作用。