随着全球一体化步伐的加快及贸易投资壁垒的消除，并购已经趋向大型化、跨国化、跨行业化与以往大部分为较大规模企业兼并较小规模企业不同，大量同行业巨头之间的并购整合以及不同行业领头羊之间的合并层出不穷，具有代表性的案例如；惠普收购康柏，AOL(美国在线)与时代华纳的合并等。目前我国是亚洲第三大并购市场，并购价值占GDP的比重为15%，但与日本、韩国相比还相差很多。

    所有并购者追求的目标和方向是并购后公司的绩效改善。研究成果显示，在成功的收购案中，目标企业股东收益率为30元，而在成功的合并活动中，目标企业的股东收益率则相对低一些，为20元。但现实中，并购失败却是普遍存在的，而且在有些行业失败的概率明显大于成功概率。

    麦肯锡公司于2003年的研究发现，并购成功的比例只有23%，而失败的比例却高达61%。麦肯锡公司根据收购种类加以分类，当公司收购的是行业相关的小公司时，成功的机会大约有45%，若收购目标规模很大且从事不相关行业时，成功的比率仅为14%。

    大多数并购失败的原因归结为并购后的整合失败。实际上，企业兼并收购的过程中，人们注意和考虑更多的往往是诸如税负、股本、存货、机器设备、无形资产(知识产权、专利等)、未充分估计的负债之类的财务和资产因素的整合，而人力资本因素却经常被掩饰或忽略。事实上，人力资本可以创造收入、利润和稳定的现金流，但硬资产却不能。

    如果整合不力，人力资本一一尽管不是作为资产被记录一一趋向于离开企业，许多公司并购实践表明，人力资源是企业并购中非常重要的因素，在战略目标、战略评估，尤其是在最后的整合阶段都要考虑人力资源因素，而且在有的并购中，如对高科技公司的并购，目标公司的人力资源本身就是企业并购的战略目标。并购时如果不能处理好员工的阿题，并购后公司的一些优势将在激烈的市场竞争中消失殆尽，这对公司的现在、将来都是不利的。这样的并购不符合股东财富最大化的并购最终目标，因为获得并购的最大限度的价值在于把握人力资源的价值。

    企业并购后的人力资源环境特点

    企业并购本身不仅使得人力资本的数量发生了比较大的变化，人力资本的质量也发生了巨大的变化，拥有不同企业文化背景的人才走到一起，面对不同的经营机制和管理体制，不同的企业文化，需要经过不断的碰撞和相互磨舍，其管理的难度相对来说增大了许多。因此并购对于收购方和被收购方的员工都是一场地震。

    企业并购的形式主要有四种；一是维持企业的日常独立运作，收购方仅仅作为股权投资者持有目标公司的股权;二是接管法(吸收合并)，即收购方接管被收购公司;三是并购公司与目标公司双方地位平等的合并;四是革新法(即新设合并)，并购后成立一家新的公司，其实力远远超过原有的任何一家公司。

    第一种方式中，如果收购方和被收购方决定仍各自独立运作，情形基本保持不变，大多数员工仍留在自己原来的岗位上，那么，当务之急是澄清和确定高层管理人员的位置。通常做法是被收购方的管理层继续留任。

    第二种方式中，目标企业(被并购企业)内部，员工人心惶惶，员工将不知道自己是否还能保留这份工作。如果能，会发生什么样的变化，工作岗位在哪里，收入情况如何，或能否适应新的组织结构，如何正确评估他的工作表现，这很有可能使得变动期间工作出现断档。在目标企业外部，它向竞争对手和猎头公司发出了一个鲜明的信息；从该公司中挑选人才的机会也成熟了。竞争对手知道，对于一家公司来讲，其主要的竞争力就在于人，尤其是其中关键的人力资本。挖走对手的优秀人才就意味着减少了竞争对手手中的硅码，而增强了自身的竞争实力，有利于抢占市场先机，把握市场竞争的主动权。从这个角度上来讲，企业并购的过程就是目标企业员工蠢蠢欲