在过去的20年，我一直致力于研究整合如何影响价值创造的问题。事实上，我认为整合不仅是并购完成后可处理的一些随机活动，而是在并购开始以前以及结束之后很长时间内的一系列精心策划的战略活动。

    需要一个开明的、敢于承担责任的领导

    现在，最重要的挑战是成功地整合公司、保存价值以及产生预计的协同效应、收益和现金流。在整合的过程中，企业的领导毋庸置疑起着主导作用。他们为整合定好基调，并示范整合应该怎样进行。

    一个很好的例子是卡洛斯·高森在雷诺公司（雷诺公司）并购尼桑（Nissan）中发挥的作用。高森是一个才识渊博的总裁，他成功地领导过许多公司，之后转向雷诺公司。1999年他被选为尼桑的总裁和首席执行官，并负责公司和雷诺公司的整合。当时尼桑面临三个主要问题：

1. 有2.4万亿日元(220亿美元)的债务。

2. 多年来没有盈利。

3. 从1990年以来，在全球的市场份 额持续下滑。

    而且在日本，高森面临着完全不同的文化差异，许多改造尼桑的决策不被接受。他需要在有文化差异的情况下赢得别人的支持，而且要在一个新的组织中激励员工执行，并且成功地完成计划。许多人感到他面临着一个巨大的挑战。

    其实，那些人是错误的。高森成功地得到了组织和行业协会的支持，并且使公司扭亏为盈，他坚定商业目的，而且在为什么这些对并购和公司成功非常重要这一方面与周围的人员达成了共识。

    重要的是，高森没有试图利用民族的优越感来改变尼桑（他出生在巴西，在法国接受教育，在法国工作过，面临这个挑战之前他在美国工作）。正像高森所说的：

    文化差异可以被看成是一个障碍，也可以看成是新事物的有顽强生命力的种子。从一开始，我就认为文化差异是实现我们面前的商业目标的一个机会。可以说今天的文化差异更多地被看成是相互结合的，而且正在对我们处理事情的方式起革新作用，而不是被看成挫折或意见不同的原因。

    当雷诺公司的人来到日本，尼桑的管理层从一开始就对形势的严峻性有强烈的感知。这里没有时间斗嘴、争辩或无休止地讨论到底谁的方法或谁的方案会最终被采纳。

    尼桑的复兴计划来得非常迅速，而且又制定了非常艰巨的目标，没有时间考虑不同的文化差异，我们全体都被总动员投入公司的复兴行动中去。我们今天看到，文化差异越来越被当作一种方法，通过它可以了解不同文化背景的人到底可以为我们未来的目标带来什么。所以，我们要谨慎地选择最佳的实施方案和方法。这对每一个实施者都是一个巨大的压力，从某种程度上说也非常简单，我们只是需要建立一个标准，让每一个人都了解为了整个公司的利益我们必须得做些什么。

    可以说今天的文化差异更多地被看成是相互结合的，而且正在对我们处理事情的方式起革新作用，而不是被看成挫折或意见不同的原因。

    当然，也存在一些因语言障碍而失败的情况。没有自然的交流环境，必须通过翻译（当通过翻译来交流的时候，40%的信息已经丢失），而且你没有把握认为你所理解的和别人表达的意思完全一致。在商店里和在会议桌上对待客人的态度是不一样的。这里有一个我所想到的例子，如果你认为一件事情这样做是可以被接受的，而法国人或者日本人则认为这件事或者其中的一部分却不能这样考虑或者这样做，事实上类似这种语言障碍是很好解决的。当你真的花时间理解它，而且你已经被公司的艰巨的目标所激发或动员时，那么文化差异就会为改革创新做好准备，而不会导致意见分歧。

    尼桑改变了多年亏损，于2001年首次盈利的事实可以证明，在整合阶段，一个开明的、能承担责任的领导者起着非常重要的作用。他绝不允许把举足轻重的文化差异当作失败的借口，尽管他也很容易这么做。他接受差