是什么原因导致中国中小企业的 HR 工作哀鸿遍野呢？我们认为，不能简简单单从 HR 理论本身做文章，也不能揪着执行者即 HR 工作者的工作能力或企业老板员工的文化素质不放。由于中国特殊的经济发展曲线，中小企业的成长史就注定了欧美的 HR 理论在中国必须做执行上的修正，必须让中国的员工和企业主能接受并能理解。

　　要想解决中小企业的人力资源管理问题，当然不是三言两语能说清，也不是短时间和一招一式就能完成的。中小企业的人力资源管理，没有现成的模式可以借鉴，一切都是“摸着石头过河”。我们首要的，是要找出其中的病根子，对其进行分析，然后在实践中摸索着前进。

　　中小企业人力资源管理的问题，总的来说，存在的是四个方面的问题，即理论与中国实际是否符合的问题，企业主的人资规划问题， HR 工作者的操作执行问题及员工的职业素质问题。专业的角度具体分析，可以从 7 个方面来描述。

　　１．人力资源管理缺少规划。
　　 中小企业人力资源管理缺少规划，由于中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源管理方面也不可能有明确的计画，只能是走一步，看一步。在缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质不符和企业发展需要时，才考虑培训。经常为招聘公司急缺人才时，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，最终影响了企业正常的生产经营。
２．人员的年龄和知识结构构成不合理。

 
　　 很多中小企业的人员都是靠朋友关系介绍来的，所以都是一个圈子的人，知识结构，世界观都比较接近，有的公司，甚至所有的人都是一个专业的。至于年龄，则因为，很多中小企业的老板都很现实，所以要求人员到岗必须立刻能胜任工作。因此大部分人员的年龄偏大，缺乏朝气和活力。
　　３．岗位职责不明确，一人多职，红人现象。
　　 由于企业没有对岗位进行梳理，岗位描述没有或不到位，结果是经常等事情出来了才临时安排人去干，常常不能明确谁该负责，造成要么谁都管，要么谁都不管现象，还有的企业存在所谓红人现象，老板经常什么事都要离自己近的人去办。比如我曾经在的一家公司，给老板开车的司机，他经常为老板办些私事，老板觉得用的挺顺手，最后发展到什么事，他都要过问，就像副总一样。
　　４．人员招聘过程随意，无系统性，不科学。
　　 由于中小企业缺乏岗位职责的明确界定，也就无法明确到底需要招聘什么样的人员； ` 此外由于缺少人力资源规划，所以招聘总是没有充分的准备和程序。其次是招聘程序不严格不科学，导致招聘中容易出现失误，如有时候人事部门直接决定录用，或者总经理直接决定，用人部门不参与招聘过程等现象经常发生。中小企业人力资源的聘用缺乏明确确的计划，也是走一步，看一步。加上人员的引进与升适皆缺乏制度，常凭个人好恶与私人关系决定一切，使无人情关系的优秀人才无法久留。
　　５．公司缺乏培训体系，人员个人发展无目标。
　　 由于中小企业每个员工的事务性工作量较大，自身没有叁加再培训的时间和精力，而中小企业又缺乏人力资源的战略规划。安排培训随意性较大，因此中小企业的员工缺乏提高的机会。
　　６．人员考核无制度不规范。
　　 由于员工的责权利不明确，工作职责不清晰，因而企业缺乏衡量部属工作成绩的明确标准，导致考核难以执行和落实。其次是没有规范明确的考核制度，考核人无法进行有效的考核使考核成为形式，无法发挥作用。多数中小企业的员工工作成绩的优劣全凭主管领导的印象和主观评价，由此引起员工的不满。
　　７．激励措施缺乏科学性规范性。
　　 中小企业的激励措施或行为，随意性较大常根据老板的心情或感觉来做。往往使下属无所适从，员工更加茫然，激励行为达不到预期目的。另外企业内部工资结构不能体现出岗位的价值。表现在工资收入与业绩衔接不合理，经常有大锅饭的现象存在，所以员工感觉不公平，激励措施执行后，大不到预期效果，有时还适得其反。常常表