360度考评失灵
作为国内管理得最好的一家地铁公司，大陆地铁很早就使用了360度考评。但逐渐的员工们觉得这种合理的绩效考评没有起到应有的激励作用。公司老总陈先生说，理论上360度考评是最科学的一种考评方式，但这种工具为何在他们企业内就没有实效呢？
信息反馈不够360度
作为陈总的老朋友，实力咨询公司的老郑告诉陈总，360度考评的方式是合理的，因为其收集的信息量比较全面，但由于信息的反馈不是360度，领导的主观性含量仍然比较大；同时，由于被考评人的考评内容最终是否被采纳，其他考评人并不知情，这不利于他们对被考评人一如既往地考评；第三，绩效考评是为绩效管理负责的，作为员工在考评结束后如何改进工作、有哪些改进措施等，只有主管及员工本人知道，其他考评人并不知晓，信息的严重不对称不利于可持续对员工的考评。
考评者应有统一思维模型
对于陈总，更关心的是如何解决这些问题。于是，老郑为他设计了绩效考评模型。
老郑设计理念是：使所有考评者有统一的思维模型。以往各考评者是根据自己理解、潜意识地对与自己相关甚至利益方面考虑比较多，在实际考评中可能潜移默化地进行概念化的评估；根据这模型考评，大家就有了同一思路，对被考评者产生业绩、影响业绩、保持业绩、提升业绩有比较清晰的认识，从而善于发现问题并解决问题。
同时老郑认为，仅有绩效模型还不够，因为每个人对考评的理解不同。为此老郑还专门为中层以上干部进行了绩效考评课程的培训， 很多干部当时关心的另一问题是：其他考评者与直接主管如何分享绩效考评过程中的建议权。因为以前考评过程中，每个人大多只对自己考评成绩重视，对别人的考评并不那么重视，从而造成了责任不清、职责不明、权力有限、走过场形式等弊端的出现。为避免这个情况，各考评者应均有相应的权力。这样一来所有考评者对被考评者全都真正负责起来，同时被考评者的绩效提升及利益分配也变得民主化了。
实现360度信息反馈
为了真正做到360度的信息反馈，老郑将大陆地铁公司绩效考核的步骤也作了如下设定：
一、设定工作的标准，以员工的工作说明书为基础，以员工实际工作情况为范畴；
二、根据工作标准对员工的工作表现进行评价；
三、给予员工反馈，促使员工改善工作表现或者是达到更高的标准——明确界定员工的工作；界定绩效考核的考核指标；选择和创建绩效考核的方法；将考核方法介绍给员工，听取他们的意见；实施绩效考核；绩效考核的面谈，管理者和员工交流考核的结果和看法。
目前大陆地铁公司的360度信息反馈的考评机制已经建立，在国内企业考评中有一定先进性，陈总及其人力资源总监曾多次在外面作经验介绍。陈总经常如此评述：360考评是各考评各环节的360度、是考评透明的360度、是考评人与被考评人时时互动的360度，尽管成本比以前更大，但员工绩效管理上进步多多，组织满意度与员工满意度得到了双赢。
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