其一

    某集团人力资源部薪资组，课长仅有高中文化程度，但在集团工作多年，从人资操作系统上线之初就一直为公司效劳。人资部经理换了一茬又一茬，均不"长寿"，原因是：课长耍老资格，经理掌控不了薪酬组，主要是掌控不了薪资和考勤的计算机操作系统。众所周知，目前国内生产的人资操作系统不像微软的windows系统一样一看就会，没操作过的人就真的不知道如何操作，更何况是后台的一系列条件设定和公式更改。藉于此，此课长稍有不如意就拿此筹码向上司叫板。经理左右为难：炒了她，没人接替（经理自己也不会），工作难以为续，更重要的是怕她在电脑程序上做手脚，闹得自己吃不了兜着走；提拔她，她又不能胜任（不培训下属，还对下属保密的人怎么能胜任）。发薪资不像招聘一两个人那么简单，少发一分，员工闹翻天；发多一分，老板罚你100倍。所以，一任接一任的人资经理不是在沉默中死亡就是在爆发中阵亡。

    其二

    属于来料加工性质的某电子贴片加工（SMT）企业，设备工艺部的主管王某经排除异己后，"凭藉"其技术上的绝对优势，在公司技术部门独占螯头，手下尽是一些"跑龙套的小二".行内人士知道：自动贴片机的编程和贴片工艺的优化是技术含量非常高的工作，对公司至关重要，事关加工精度、质量、成本和交期。事隔一年，此君又故伎重演，经其多次"要求"，如愿以偿被升任为经理。王经理每晚都要上车间去指导工作或晃悠一圈。笔者不解，问其原因。此经理诡秘地说：他们（指他的属下）很多东西不懂，关键的技术和难题离不开我。

    以上两案例在大多数公司屡见不鲜。员工培训需求不明确吗？非常明确，根本用不着分析。可问题的关键是：谁来培训他们？谁有能力培训他们？谁愿毫无保留的培训他们？所有公司都不遗余力地在倡导：培训下属是主管的职责；团队的绩效有赖于个体绩效的提升；下属不能接班，你将得不到晋升。说者理直气壮，"落花有意"；实则听者"流水无情"，将信将疑。

    主管为什么培训下属会心不甘、情不愿，还要留一手呢？原因有二：

    一、向上是晋升和加薪的"资本"

    大多数企业管理还不够正规化、公开化、书面化，个人掌握了独特的资源或技能就等于拥有了晋升、加薪、向上司叫板和提要求的资本。"教会了徒弟，饿死了师傅"是大家心照不宣的真实写照。而企业内部的用人机制是双向选择，市场经济，能者上，庸者下，逐利的本能会驱使他们"有所培训，有所不培训".国家有知识产权保护，企业有竞业限制协议，难道员工之间就不会采取一些"公平竞争"的措施吗？

    二、向下保持权威感

    90后员工已经今非昔比了，行政处罚似的权利已经很难在这些人身上凑效。谈人格魅力太遥远，况且有魅力的人格也不是一两天能形成的。相比之下，技术和专业权威就威力大得多了。我会你不会，你就得听我的、服我的，层级越低越明显。

    有一种情况上司愿意培训下属，就是上司有晋升的机会。可每一个企业每一个岗位每一天都有晋升的机会吗？不可能的。企业没有晋升的机会，上司不愿意培训下属；企业没有晋升的机会，下属不愿意学习，没有学习的动力，认为学了也没用。这样形成了恶性循环：员工看不到公司的希望就不会努力学习，员工不学习公司就没有前进的动力。在加薪与努力之间，大多数的员工还是倾向于先加薪，后努力，哪怕培训故事中多次讲到：没有薪哪有焰。

    主管（上司）是员工最好的老师，勿