陶氏化学的人力资源管理

    提到陶氏化学，很多人都会觉得有些陌生。但事实上我们每天穿的衣服、坐的椅子、喝水的杯子、用的电话机、脚下的地毯、甚至洗衣粉等日用品里，都有陶氏生产的化工原料，陶氏离我们并不遥远。

    陶氏化学在中国的发展简史：

    1897年，陶氏化学（DowChemical，以下简称陶氏）公司在美国成立，逐步发展为一家以科学和技术见长，具有全球领导地位的大型跨国企业。

    20世纪30年代，陶氏在中国大陆开展业务，多年后设立了代表处。

    1998年，陶氏中国投资有限公司成立，在薪酬调整、员工发展计划等各方面共享陶氏全球统一的平台。

    2004年，陶氏在上海设立大中华地区总部，在大中华区，业务办事处发展至5个，生产基地发展至11个，员工近1400人。

    2004年12月，陶氏与中国最大的煤炭企业神华集团签订了合作意向书，双方一起就有关煤制烯烃项目的可行性进行研究，有关研究正在进行中。

    2005年8月，陶氏宣布在上海张江高科技园区成立首个陶氏中心，占地面积超过65，000平方米。新的陶氏中心将包括一个先进的研发中心和一个全球信息技术中心。

    2006年，陶氏全球销售额达460亿美元，在财富全球500强中排名第114位，客户遍布175个国家。陶氏在大中华地区的销售额达23亿美元，大中华地区已成为陶氏的第三大市场，仅次于美国和德国。

    组织扁平化下的HR蜕变

    陶氏的愿景是成为全球规模最大、盈利最佳且最受尊敬的化工企业。陶氏人力资源部的角色定位是“实现陶氏愿景的战略伙伴”，而承载人本主义精髓的“尊重员工”则成为陶氏人力资源管理理念的根本出发点。

    在百年发展史中，陶氏经历了行业的多次骤变，这既给陶氏带来了挑战，也使其迎来了诸多机遇。1998年，为了与时并进，提高工作效率和竞争力，陶氏进行了组织结构扁平化变革，从CEO到资历最浅的员工不超过六个层级。这样的组织架构，既有利于保持组织的透明度、加速决策、提高工作效率，又有利于发扬团队精神，同时也提升了每一位员工身上的责任、价值和贡献。其中的挑战自然离不开员工个人素质、主动性和处事能力的提高。因此，无论是招聘、培训、激励，还是企业文化建设，陶氏人力资源管理的每一项工作都紧紧围绕这一战略变革做出了相应调整，开发并实施了一系列人力资源管理项目。

    扁平化的组织结构变革为陶氏人力资源管理体系在全球的发展带来了生机，2004年，对陶氏大中华区的人力资源管理而言，绝对是一个具有里程碑意义的年份。

    这年年初，陶氏重新定位了其在大中华区的发展目标，强调地域的重要性，力求使每个大中华区的业务单元齐头并进，共同发展。同时确立了大中华区的三个发展重点：市场、投资设厂和人才。为此，大中华区的人力资源管理体系走出了以往“大陶氏”概念下对全球人力资源管理项目的沿袭模式。在陶氏全球资源的支持下，对既有项目进行全方位整合，以更好地适应大中华区新兴环境的要求。正是从2004年起，陶氏大中华区的人力资源管理体系形成了注重务实、执行的风格，既承袭了百年陶氏厚重的历史所赋予的发展使命，又为年轻的大中华区在化学工业领域的探索之路提供了坚实的人力资源保障。

    招聘：关注未来精雕细节

    翻开陶氏2005年的“校园招聘”手册，我们发现了一个很有意思的现象：陶氏提供给应届大学生的职位空缺大都以“发展项目”的方式呈现，比如商务发展项目，人力资源发展项目等，其中明确规定了人才在三年中的内部发展计划。似乎陶氏招聘人才的根本目的不是为了“用人”，而是为了“培养人”。难道真有这样的“天使公司”？