正如陶氏大中华区总裁麦健铭所言，“很多人都以为陶氏是一家美国公司，但陶氏逾半数的销售人员都不在美国，我们的CEO也不是美国人，所以陶氏是一家真正国际化的公司。”从全球到世界各地，陶氏认为本地人才对市场、文化和客户都有很深刻的了解，所以对吸纳本地人才非常重视。现在的陶氏大中华区，98%的员工都来自本地，而管理层中的30%来自大陆，未来数年这个比例将进一步提高。为了达到这一目标，陶氏正在加强以下两方面工作：

    其一，“送出去”，即加大海外培训。把本土的优秀员工送到海外的陶氏工作半年甚至几年，从而积累全球工作经验，为今后的职业发展做好准备。

    其二，“引进来”，即引入全球优秀人才到中国参与培训工作。每年，从各地的陶氏公司调集顶尖的工程师和高层管理人员来中国工作，以其在某个领域近几十年的工作经验培养中国的年轻员工。

    在线学习：成功有道

    知识经济时代，员工培训的方式必将随之变革。陶氏内部HR系统使员工可从中获得训练资源、事业信息、内部工作机会、保险医疗福利说明等信息与帮助。1999年，在此基础上，陶氏又推出了在线学习系统。

    该系统便于所有员工迅速掌握各类技能、了解产品及重要流程等信息，节省了员工宝贵的时间和出差支出，深受陶氏全球员工的欢迎，2006年第二季度仅大中华区的点击率便达到5000多人次。总结该学习系统成功的原因，主要有以下四点：

    第一，推行之初，与教室培训等传统培训方式有机对接。采用教室现场展示的方式，教授员工如何使用在线学习系统；同时印发快速导引手册，让员工放在计算机前随时参考。

    第二，推行中，公司高层密切支持与关注。全球首席信息官兼企业电子化副总裁开普勒先生亲自挂帅，全面主持该系统的推行工作，除了强制要求员工一定要完成某些课程外，还要求员工在学完后接受测验。甚至有些教室课程的学前和学后测验，也都挪到线上进行，测验成绩自动记入人力资源管理系统。这对保证培训效果有一定的促进作用。

    第三，线上课程内容丰富，快速响应了陶氏的成长需求。例如在公司购并或有大批新员工激增时，将培训工作化繁为简。由于把环境保护与安全工作流程的课程电子化，使得陶氏化学公司在人员增加1/4的情况下，仍能减少意外事故发生的次数。而一些化学基础、财务报表分析等专业普及类课程，也深受员工欢迎，这满足了陶氏对人才多方面素质提升的要求。

    第四，线上课程形式新颖，便于员工接受和掌握。知识经济时代中成长的新一代员工很容易接受在线学习的方式，但如果课程设计枯燥便很难长时间吸引他们的关注和参与。为此，该系统几乎为每个培训课程都设计了在线互动环节，调动员工的参与意愿，使他们在人机和谐对话中轻松完成学习课程。

    激励：绩效导向成长为尊

    以工作表现定薪

    陶氏的薪酬待遇在全球雇主中名列前茅。因为，一方面，陶氏认为员工是公司最重要的资产，这份尊重应表现在陶氏每一项政策和措施中。另一方面，扁平化的组织结构对每名员工所承担的责任、价值和贡献都有更高的要求，这既是对员工人力资本投资的结果，也是陶氏逐步追加投资的必然，但都需要对这些相应的投资给付更具竞争力的薪酬。

    陶氏在决定基本工资时会考虑多种因素，但其基本原则是“以工作表现定薪”。张蕾女士坦言，如何贯彻这一薪酬理念并将其应用在日常管理中，一直是陶氏需要面对的重大课题。从2005年起，陶氏着力推行与绩效管理紧密结合的薪酬政策，新政策在工资增长和绩效奖金发放时，着重考察员工为其所在部门或团队绩效做出的贡献，力求高额奖励高绩效者。另外，陶氏还为那些在工作中表现突出、勇于创新或大幅节约成本的员工准备了现金奖励计划。通过薪酬和奖励，陶氏向员工明确地传递了一个信息：陶氏文化中非常重要的一点就是追求绩效。

    薪酬激励方面，陶氏的特色做法主要有三点：