其一是实行弹性薪酬福利制度。在薪酬构成上，除了基本工资外，陶氏还提供基于个人表现和公司总体盈利状况的激励性奖金以及全面奖励策略，即结合具体的本土计划为员工提供健康、意外、人寿以及退休福利。由员工根据自己的现实需求自主选择。例如，如果员工在婚后及有了孩子之后，对福利的要求就会有所变化，陶氏便可以依据员工的个性化需求为其调整福利包。这弹性地满足了员工的短期和长期需要。

    其二是陶氏自下而上的奖励机制。张蕾告诉我们，无论是何种级别的员工，如果在与其他部门的协作中，发现某位员工在某项工作或者某方面表现突出，都可以给总裁和HR写电子邮件，提名奖励该员工，而陶氏也非常鼓励这种员工间相互肯定与支持的文化。

    其三是陶氏极具人性的员工股票购买计划。陶氏不像某些大公司那样只允许管理层购买股票，而是鼓励所有员工自愿持有公司的股票，只要员工愿意，陶氏就会提供便利和优惠。陶氏的非物质激励措施也值得一提。陶氏专设“伯乐奖”，奖励那些在工作中积极帮助其他员工发展潜力的管理者。获奖员工将有机会选择一家慈善机构由陶氏代其进行捐赠。虽然没有看得见摸得着的奖金，但陶氏人都非常看重这个奖项代表的意义，获奖者都会受到同事们的敬重和爱戴。

    成长是永恒的主题

    有效的员工发展是个人和公司获得最佳成长的关键。陶氏认为，仅有培训机会而没有新知识、新技能的用武之地，将无法实现真正的员工发展。为此，陶氏对各层级员工开发了一系列职业发展项目，在扁平化组织有限的结构层级中尽量通过轮换岗位、允许员工根据自身兴趣选择发展路径、在员工团体中承担角色等方式，在公司发展壮大的同时为员工提供不断成长的机会。

    ●员工发展计划

    该计划让员工有机会为自己未来的职业发展做出选择并定出目标。员工加入陶氏18个月后，按照EDP的要求，与他相关的员工将对其做出360度反馈，分别指出他的长项和弱项、优势与不足；再由主管和该员工共同分析现状，制定未来三到五年的职业发展计划，并记入“员工职业发展手册”；之后，由员工定期找主管沟通，遵照职业发展手册上的阶段目标与主管共同回顾进展与不足，并制定下一步的培训计划，或者根据情况修正发展方向，以保证员工想要的发展结果和陶氏可以给他的培训和发展机会相吻合。

    陶氏明确规定，主管和领导有责任对员工发展提供支持和持续的咨询反馈与指导，并保证员工能够制定可行的员工发展计划。

    ●内部轮岗

    由于校园招聘的新员工在入职之初对自身的职业发展定位尚不明确，职业锚也难确定，因此，陶氏专门为他们提供了为期三年的内部轮岗项目。加入该项目的员工有机会到各个岗位工作和学习，然后根据自己的职业发展计划选定一个适合自己长期发展的部门。在整个过程中，公司将提供相应的资源、工具等支持。

    内部轮岗除了给员工一个试探职业兴趣的机会，也给了他们一个了解各部门协作流程、换位思考的机会，比如，商务发展项目中，经常鼓励销售人员做一段时间的市场工作，这样再做销售时，他们便可以更好地理解市场部定价策略的内涵，从而更好地完成销售任务。当然，内部轮岗也并非简单的工作内容轮换，参加项目的员工都需要将自己定位在未来的高级经理等中层领导者，从而加紧学习、掌握技能。

    ●内部职位发布系统

    在“尊重员工”的价值理念指引下，陶氏强调“员工的发展由其自己控制”，并为员工提供了诸多内部竞争与晋升的机会。已入职的员工可以通过内部职位发布系统在陶氏全球平台上寻找自己感兴趣的职位，与主管商议后，如果员工和主管都认为这一工作机会符合职业发展计划设定的目标，员工便可以申请该职位，与来自全球各地的陶氏员工平等竞争。与内部轮岗不同，员工需要在本职工作领域工作满一定年限才能通过JAS寻找公司内部的职业发展机会。陶氏认为员工一般需要在自己的业务范围内工作三年左右，才能掌握并发挥工作专长。

    该项目也经常与导师制相结合，比如，曾经出现过没有HR背景的工程师申请HR职位的事情，其主管建议他找一位资深HR经理做导师，用一段时间为这种跨越式的职业发展做准备，效果良好。