——宁波某建材有限公司人力资源经理岳桂兰

    本案例中，公司执行多年的绩效管理制度遭遇了财务困境，这是老板、管理者、员工三者都不愿看到的，也需要三者拿出面对现实的勇气和智慧来解决。

    从您的陈述中，贵公司可能存在的主要问题有以下二点：

    一是考核粗放、周期过长，不利于业绩跟踪和改进。一年考核一次，主观的评价成分较多，最终效果都不是太好。最好是做到季度或月度考核，便于及时掌握、跟踪业务目标完成情况。这也可能是贵公司业绩不好的原因之一。

    二是对优秀员工的激励方式比较单一。贵公司对优秀员工的奖励是“涨工资”，激励方式单一，但在制度里可能没有注明在公司出现财务困难时“涨工资”的权力。实际上，这种“涨工资”的奖励方式会增加公司人力成本（刚性）。

    试想，如果公司在制度里规定，对优秀员工采取除“涨工资”外的其他激励方式，则不至于矛盾集中在“涨工资”上，而且工资随业绩变化而“涨落”，就不会陷“大家于不义”，直线经理在给他们的雇员提供评估意见时，也可避免遭遇员工的“涨薪”要求或咨询。这是贵公司所碰到的两难困境的实质。

    鉴于公司目前的“两难困境”，我建议您可采取下述应急的解决办法：

    第一，公司发文通告所有员工，告诉大家“真相”：目前公司出现财务困难，公司将以其他方式对优秀员工进行奖励，如培训、晋升等，希望大家理解，这样做虽有风险，但总比捂着风险来的要小。

    第二，公司仍需要坚持原有的一年一次的考核或评估，并且要求直线经理拿出充分的考核数据或事实，同时增加能力或潜力的评估，以便保证所评估出来的优秀员工是真正的优秀。

    第三，将原来的“涨工资”的承诺转换为提供其他激励方式，这样不至于给员工留下完全不兑现承诺的“口实”，在这一点上，相信真正忠诚于公司、认同公司价值观的员工是可以理解的。

    不过，上述的三个步骤都不是长久的解决办法，要彻底解决绩效考核遭遇的财务困境，可采取下述三个步骤：

    第一，改善考核或评估办法，如考核周期改为季度或月度，尤其是业务部门。考核做到以实事和数据说话，考核内容以关键业绩指标和工作目标为主，周边考评为辅，增加考评的信度。

    第二，除业绩考核外，增加对员工能力或潜力的评估与提升，并进行二维（绩效维度和能力维度）综合分析，提升员工能力更好的达成绩效。

    第三，拿出薪酬的一部分作为浮动收入，并与业绩紧密挂钩。这样，员工工资、奖金与部门业绩挂钩，部门业绩与公司效益挂钩，人力成本就不致与公司效益脱节。对优秀的部门优秀的员工比率可以高点，差的部门优秀的员工的比率低一点。适当运用强制分布，防止“宽厚性误差与严厉性误差”、“趋中趋势”考核误区。

    第四，完善和丰富考核结果的运用和激励方式，除“涨工资”外，增加其他激励方式，如特别贡献奖-单项奖、晋升、认可、表扬、