我们从众多的客户案例的研究发现，国有企业中普遍存在上面所说的情况。举例来说，销售、生产等部门的指标相对容易量化，但对于不直接从事销售或生产的职能、后勤部门应该如何制定奖励标准？很多企业的采取的变通的办法是以公司销售业绩奖金的平均值作为给予职能部门的奖金。结果会导致，销售部门会认为职能部门并没有做什么实际工作就轻松得到奖金，因而抱怨不休。而职能部门又会这样想：“我们无论干了多少活，最后也只能得到平均值的奖金。那么，做好做坏又有什么区别。”，因此，很明显这是个两头都不讨好的方法，最后奖金变成了平衡企业各部门利益的工具。但平衡来平衡去，部门间的矛盾却反复出现，公司士气受到影响，进而影响公司的整体表现。

    我们通常说，绩效目标的制定要应用SMART原则，其中的M（Measurable）就代表了可以衡量。可衡量就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。但我们必须清楚地看到，并不是所有能量化的标准都是好的标准，也不是不能量化的标准就是差的标准，关键在于找到关键绩效领域。对关键绩效领域分析得出的绩效指标进行评估才是有效的。

    一个部门的使命是部门对企业的增值点，通过履行关键职责使企业增值，要达到增值目标，需要分析其服务对象。“关键绩效领域”来自于对服务对象需求和期望的分析，并瞄准这些“关键绩效领域”来制定绩效指标。举例来说，像培训部门这类职能部门，明确自己的客户在哪里是至关重要的。公司的客户包括内部客户和外部客户，公司的外部客户很容易找到，而作为培训部门领会到“员工就是部门的客户”这个道理，需要来一次观念上的刷新。

    基于这种认识，培训部门才会明确自己的服务对象：内部员工，正是员工的满意度决定了培训部门绩效的优劣。

    新观念的植入并不是凭空发生的，需要公司高层的推动、宣传，同时辅之以配套的培训，才能让观念深入人心。观念的转变能带来行为的转变。仍以培训部为例，在通常情况下，培训的效果不易量化，清楚了培训部的职责就是为公司员工服务后，培训部员工的行为就会发生转变，从以往被动地等待接收反馈到主动地询问员工参加培训后的感受和效果，积极主动地听取员工的意见和诉求，然后进行持续的改进。

    我们强调，以使命和关键职责来统领职能部门的绩效指标可以解决衡量什么的问题，因为，明确衡量什么往往比进行正确的评估更重要。可以将衡量关键绩效领域的指标分为定量和定性两种。相对而言，定量指标侧重考核工作的结果，而定性指标则侧重考核工作的过程。针对一些不易量化的绩效，比如分析报告的质量，培训的效果等，对于一些不可量化的指标，先看有无量化的必要。对确实有必要进行量化的指标可以设定几个档次的标准，对每个档次的标准进行详细的描述；也可以用满意度调研等方法来打分，使原先不易量化的评估结果变成可以量化，原先不够客观的结果更客观。

    绩效评估系统的改进不是件一蹴而就的事情，而是一个长期的管理作业流程。如果一个公司能形成正确的绩效管理的理念，不断完善公司的绩效评价系统，考核指标是否可以量化将不再是个问题。