最近几年，“空降兵”这一专有名词在企业管理方面被反复引用。它是指企业从外部引进人才，特别是高级管理或者技术型人才，因为这些人才不是在企业内部培养的，故被人形象地称之为“空降兵”。
    不少企业对“空降兵”寄予了厚望，也给他们提供了高级的职位和优厚的待遇，以此来吸引、激励和留住“空降兵”，然而，实际的情况却是这些“空降兵”在新的管理团队中常常表现出“水土不服”。
    有一家合资的电子商务公司，起初由董事长来兼任总经理，随着业务量的迅速扩大，董事长非常迫切选拔一位总经理，然而在现有的五个副总里面，没有一个能被他看中胜任总经理的。于是，董事长决定从外部高薪“空降”一个，年薪为30万元。
    经过猎头公司的推荐，不久总经理便顺利到位。在总经理上任的第一天，为了塑造高层团队的合作意识，董事长还破费心思地举办了一个欢迎酒会，五个副总虽然在表面上表示出了对新任总经理的热情，但他们内心却隐隐地感觉不舒服，因为他们每个月的工资只有5000元。
    本来想轻松一下的董事长怎么也没有想到麻烦接踵而来。在仅仅6个多月的工作中，新任总经理与各位副总经理之间出现了数次摩擦，副总经理们不但没有积极配合总经理的工作，而且他们每个人的业绩和先前相比也都出现重大滑坡，更令董事长意想不到的是赵副总竟然递交了辞职报告！为了挽留这个团队，董事长只得解聘了总经理，还不忘感慨一句“看来外来人就是容易水土不服”。
    为什么会“水土不服”？主要的原因是由于总经理的高薪打破了公司原有的公平状态，强烈的不公平感改变了副总们的原有的工作态度和工作行为（注：影响水土不服的另外两个重要因素——“个性”和“价值观”在这个案例中并没有太大影响。据了解，这位总经理和副总们的个性和价值观并无大的差异）
    “不患寡而患不均”。实际上，员工们在很大程度上是通过与他人所获工资的对比来评价自己所获得的工资的，并且他们的工作态度和行为都受到这种比较的影响。正是注意到管理中的这些问题，美国心理学家史坦斯·亚当斯（J·Stancy·Adams）于1976年提出了公平理论（equity theory）。
    公平理论指出这样一个道理：人们往往通过与他人所受待遇的对比来评价自己所受待遇的公平性程度。一个人（P）会把他所获得的收益O（例如薪资、福利、工作条件、工作认可等）与他认为的自己所付出的投入I（如努力、经验、受教育水平和能力等）两者之比同作为参照的其他人（o）的同一比率来进行比较，并依此来判断自己是否得到公平对待。
    一个人对公平的感觉有三种类型：如果P的比率（Op/Ip）小于其他人的比率（Oo/Io）就产生了报酬不足性不公平；如果P的比率（Op/Ip）等于其他人的比率（Oo/Io）就处于公平状态；如果P的比率（Op/Ip）大于其他人的比率（Oo/Io）就产生了报酬过高性不公平，实际上这类公平较少发生；
    很显然，在这家电子商务公司内部产生了极度的报酬不足性不公平。副总们心里会这样比较：我自己的月薪是5000元，而总经理的月薪却高达25000元，是我整整5倍。而他一个人的投入能是我的5倍吗？强烈的不公平感由此而产生。
    一个人所做的对比会产生何种结果取决于他认为自己是否获得了公平对待。如果一个人认为自己得到了公平对待，那么这个人的态度或者行为不会发生什么变化。相反，如果他认为自己受到了不公平对待，产生了报酬不足性不公平，就会经历公平紧张，亚当斯认为这种消极的紧张状态能提供一种动机使人采取行动以纠正这种不公平，力图恢复公平。而一个人为恢复公平而采取的一些方法可能是对企业不利的：比如可以减少个人的投入，工作不再那么努力；比如可以远离产生不公平的地方，选择离开企业或者拒绝同自己认为所获得报酬过高的员工共事或进行合作。
    亚当斯还指出，员工所选择的参照物是公平理论的一个重要变量。一般来讲，员工可以选择四类参照物：自我——内部，即员工在当前组织中不同职位上的经验；自我——外部，即员工在当前组织以外的职位或情境中的经验；别人——内部，即员工所在组织中的其他人或群体；别人——外部，即员工所在组织之外的其他人或群体。