能否融入新企业的文化，是空降前务必搞清的问题

    很多民营企业，当做大到一定规模后，就会出现很多内部的各种各样的难以根本解决的问题，人才问题、授权问题，在当今迅速做大的民企中，犹为突出。

    然而，民营企业家这时非常重视人才——懂得现代企业管理的人才，但很多时候是叶公好龙。2003年10月，我辞去北京事中公司常务副总经理一职，回到了我阔别多年的家乡成都，空降到当地一家有一定知名度的企业——成都金光集团公司（化名）担任高层。然而，在随后短短8个月中，我终于亲身体验到一个民企空降兵由成功到失败的种种酸甜苦辣。

    空降

    金光集团是一家近几年在成都发展很快的民营企业，集团公司属下十多个全资子公司，经营多元化的业务，员工800多人，资产5个多亿。空降后，我很快被集团董事长兼总裁的陈光任命为属下金光大道百货商业公司的副总经理，他本人兼任该公司总经理。

    接管不久，我便对商场的经营状况有充分了解，商场已连续两年亏损，负责人已走马灯式的换了五任，我是第六任，而前几位都是总裁高薪挖来的成都有名的商界能人，他们都各有所长。

    为何都没有解决问题？

    我仔细翻阅了前几任的工作记录和向集团公司打的各类报告，并与几位老员工认真交换意见和看法。

    原来，在集团公司上下，早已形成多年的习惯，没有总裁亲自过问和批示，任何改变现状的措施都是行不通的。这对于变幻无常的商业零售业怎么可能没有一定的自主权？一个好的商场活动等到批下来，季节已过，我们的商场怎能在这竞争激烈的商业区立足。

    怪不得，前几位商界能人都无能为力。

    我决定接受挑战，运用交流、交流、再交流，通过沟通上下情况求得信任和授权。

    初战告捷

    我通过一个月的市场调研，结合集团经营发展战略向集团公司提交了两份报告，即《关于集团商场的经营转向报告》、《关于集团商场转让方案的报告》，并开着“桑塔那”车追着老板的“奔驰”谈报告。

    经过与董事长多次深入交换意见，公司终于同意了就转让事宜给我一定授权。

    这样，我便很快将商场一层整层租赁承包给了福建的张老板做电动自行车超市；二、三层整层租赁给重庆的刘老板做饮食业，并很快处理完了一切善后工作。

    这样一来，既解决了集团公司的烂摊子，又盘活了资产，还通过租赁一次收到了近百万的租金和二百多万的保证金。

    委以重任

    初战告捷，我获得了总裁的认可。一天，在一次与总裁的会谈中，我就企业中缺乏大公司的保障组织职能和有效运行的授权体系，和民营企业家的社会贡献和社会责任等问题，跟总裁进行了深层次探讨。还就集团公司近来出现的管理弊端与公司的家族式管理模式，总裁也很坦诚地进行了较深层的反思。

    通过交流，我们就集团公司管理体系建设达成了一致性意向。

    民营企业的 “求才心切”效应很快显现。当晚，总裁即刻委我以重任——集团公司行政副总裁，负责集团公司全面的现代企业管理体系建设，改革集团公司家族式管理方式。

    如何在快速发展的企业建立授权管理体系？这一实际管理问题就这样摆到我的面前。

    对于一名空降兵要解决一个家族式集团公司的如此深刻的问题，不是一件简单的事。<